Az informatika helyzete Magyarországon 2009-2011 – KIVÁRÁS

A Budapesti Corvinus Egyetem Információrendszerek tanszékének és az ITSMf Magyarország közös kutatásának eredményei immáron a kutatási jelentés keretében is elérhetőek. A kutatási jelentésben vizsgáljuk az informatikai költségvetés változását, illetve annak hatásait. Vizsgáljuk, hogyan változik az informatika megítélése, és a szervezetek a válság évei alatt milyen intézkedéseket kénytelenek, vagy képesek hozni.

A kutatási jelentés letölthető innen.

Kinek jelent a CIO (2010) – Jellemzők

Korábbi postokban (itt és itt) már foglalkoztam azzal, hogy egy szervezeten belül – hazai és nemzetközi tapasztalatok szerint – hova is tartozik az informatika, azaz kinek jelent a CIO.

Mielőtt rátérnék arra, milyen eltéréseket láthatunk attól függően, hogy kinek jelent a CIO, érdemes a korábban említett két speciális kategóriáról néhány szót szólni. A 2010-es felmérésünkben két speciális kategóriát azonosítottunk (jelentés az anyavállalati informatikának, ill. szolgáltató-központ vezetőnek), melyekben közös az, hogy ezen szervezetekben az informatikának korlátozott önállósága van.

Informatikai költségvetés

Az informatikai közösségekben gyakran felmerül, hogy amennyiben az informatika a pénzügyi vezető alá tartozik, úgy könnyebb forrásokhoz jutni. De ugyanúgy szoktuk azt is hallani, hogy a pénzügyi vezető sokkal keményebben bánik a hozzá tartozó területekkel. Mivel a vélemények ellentmondóak, a kutatásban inkább feltáró jelleggel vizsgáltuk, hogy pénzügyi szempontból melyik függőségi forma jelenti a legjobb és legrosszabb helyzetet.

Az első különbséget abban láthatjuk, hogy a CEO és CFO függőségek esetében az áltagosnál nagyobb árbevétel arányos informatikai költségvetést láthatunk, míg a többi formában az átlagtól jelentős elmaradást tapasztalhatunk. Adja magát a kérdés, hogy ez a nagyobb költségvetési összeg amiatt van, mert CEO és CFO több forrást tud biztosítani, vagy ha az informatikának egy vállalatban ilyen nagy a szerepe, akkor a kitüntetett figyelem miatt a CEO-hoz, vagy CFO-hoz kell az informatikának tartoznia. Sajnos a kutatás erre nem tud felelni, de mielőtt egekbe emelnék a CEO és CFO beszámolási formákat, érdemes ezt a dilemmát kiemelni. Ugyanakkor érdekes, hogy épp a CEO és CFO beszámolási formák esetében gondolják azt a vállalatok, hogy az informatika feladata nem a költségcsökkentés.

Kinek jelent a CIO? (2010)

Egy korábbi írásban már foglalkoztam azzal, hogy hol a helye az informatikának a vállalatokban, ott részletes adatok a nemzetközi tapasztalatok alapján álltak rendelkezésre. A 2010-es kutatásunk során ezt a kérdést is vizsgáltuk. Míg a nemzetközi tapasztalatok 3 kiemelkedő területet azonosítónak (közvetlenül a CEO alá, pénzügyi vezető alá, ill. működési igazgató alá), addig a saját magyar vállalati és tulajdonlási viszonyok érdekesebb összetételt mutatnak.

Korábban a 2000 évek elejéről idéztek adatokat, de a jelenlegi kutatás eredményei jól mutatják a működési jellemzők változását (még akkor is, ha a mintában IT intenzív szervezetek szerepelnek). A 2000-es évek elején még csak a trendek jelezték előre hazánkban, hogy az informatika helye követni fogja a nemzetközi trendeket, és egyre több helyen fog az informatika közvetlenül a vezérigazgató/ügyvezető igazgató alá tartozni. Az alig 1 évtized alatt bekövetkező változásokat jól érzékelteti a mellékelt ábra is:

• Amíg az informatika elsősorban költséghelyként jelent meg, és a nagy költségek miatt nagy kockázatot is hordozott magában, szinte egyértelmű adottság volt, hogy az informatika feletti felügyeletet a túlnyomó részt a pénzügyi/gazdasági vezetők gyakorolták. A kutatás eredményei azt mutatják, hogy habár az informatika nem kerül kevesebbe (sőt!), az informatikai vezetők mégis képesek voltak kibújni a pénzügyi szemlélet okozta költséghely-szerű megjelenés alól, és már csak a vizsgált szervezetek 18% esetében tartozik az informatika a pénzügyi/gazdasági vezető alá.
• A műszaki/működési igazgatók által gyakorolt felügyelet a 2000-es években elején a nemzetközi tapasztalatoknak megfelelő arányban fordult elő a vállalatoknál. Ugyanakkor míg a nemzetközi trendek kis mértékű emelkedést (8-10%) mutattak ebben az arányban, addig hazánkban kis mértékű csökkenést láthatunk (~5%), és így a vállalatok kb. 13% esetében felel az informatikai vezető a műszaki/működési igazgatónak.
• Az informatika stratégiai súlyának emelkedését mutatja az a trend, miszerint egyre több informatikai vezető tartozik közvetlenül a vállalat vezérigazgatója/ügyvezető igazgatója alá. Ez jellemzi a kutatásban résztvevő vállalatok közel 46%-át.

Megjegyzendő, hogy az adatok hiánya miatt ténylegesen csak az évtizedes trendet tudjuk elemezni, az évenkénti változásokat, esetlegesen az aktuális gazdasági válság okozta hatásokat nem. Ugyanakkor a változások elég nagyok ahhoz, hogy azokat szignifikánsnak fogadhassuk el.

Kinek jelent a CIO? (BCE-ITSMf kutatás, előzetes eredmények, 2010, Fehér Péter)

Hova tartozik az informatikai vezető?

Mindig visszatérő érdekes kérdés, hogy kinek jelent egy vállalat informatikai felsővezetője?

Először egy egyetemi előadáson találkoztam a kérdéssel, amikor Kornai Gábor az AAM akkori vezetője (és korábbi főnököm) a következő felosztást adta, az intervallumokkal érzékeltetve az egyes országok közötti különbséget:

Műszaki/működési igazgató alatt (~COO) – 15-20% csökkenő trend

Gazdasági/Pénzügyi igazgató alatt (CFO) – 60-70% csökkenő trend

Közvetlenül az vezérigazgatónak (CEO) – 10-25% növekvő trend

Az informatikai vezetők változó szerepe

Érdekes, hogy néha hogyan koncentrálódnak bizonyos témák (vagy csak jobban elérik az ember ingerküszöbét). Nemrég az informatikai vezetők feladatairól írtam, majd most a Global CIO Survey 2008 felméréséről számoltam be. Aztán ezen a héten esett be a Strategy&Business következő száma, melyben szintén az informatikai vezetők változó szerepéről van egy cikk, „A gyakorlatias látnok” címmel.A cikk egy esettanulmánnyal kezdődik, mely Michael Gliedman történetét mutatja be:

Michael Gliedman 1999-ben lett a Natinal Basketball Association (NBA) informatikai vezetője. Akkoriban az informatika nem állt épp a helyzet magaslatán az NBA háza táján: az informatikai megoldások funkcionális területenként egyediek voltak, nem foglalkoztak kockázatkezeléssel (bár az 2000. év problémája igencsak sürgető volt), bizonyos részlegek saját kezükbe vették az informatikai irányítását…

Gliedman legfőbb feladata így (kényszerűségből is) a rendrakás volt, mely 18 hónapig tartott: biztosította a szolgáltatások megbízható és hatékony működtetését, és egységesítette az informatikai szolgáltatások nyújtását. „Lehetetlen, hogy bárki is komolyan vegyen az üzleti oldalon, ha 20 percig tart, míg valaki felveszi a telefont a Help-Desk részlegen. Itt főként hallgatnod kell, és csendben megoldani mindent a háttérben. Ha már bizonyítottál, akkor fognak csak komolyan venni, és helyet biztosítani az Asztalnál.”

A megbízható működés miatt Gliedman számára is elérkezett az idő, amikor az Asztalhoz ülhetett, azaz lehetőséget kapott arra, hogy közvetlenül segítse a kijelölt stratégia megvalósítását: a nemzetközi érdeklődés növelése, a női rajongók táborának fejlesztése, illetve a nézők számának növelése.

Mostanra az NBA informatikai részlege kiépítette az NBA digitális archívumát, melyben minden mérkőzést rögzítenek több kamerával is, melyek elérhetőek az NBA weboldalán keresztül. 2007 novemberében sikerült elérni az eddigi rekordot:több, mint 153 millió oldalletöltés mellett 38 millió videót néztek meg.

Gliedman egy másik célcsoportját maguk a kosárlabdacsapatok jelentik. Az ő működésüket üzleti intelligencia programokkal segíti, mely a liga rajongóiról szolgáltat adatokat. És végül ne feledkezzünk meg a liga központjának támogatásáról sem: szervervirtualizáció, SOA és szociális háló alkalmazások segítségével támogatják a dolgozók együttműködését.

Mindemellett természetesen nem lehet megfeledkezni az alapszolgáltatások színvonalas működtetéséről sem.

Gliedman tipikusan azon informatikai vezetők mintaképe, akik a realitások ismerete mellett elérik, hogy az informatika megkapja a maga lehetőségeit. Mint ahogy korábban már én is írtam, először az alapvető működést tekintetében kell elérni a megbecsültséget, és akkor lehet igazán megvalósítani a nagyratörő terveket. Hiszen, ha az informatikai vezető nem tudja a kulcstevékenységét megfelelően nyújtani, akkor miért is kellene, hogy beleszóljon az üzleti döntésekbe?

„Azok az emberek, akik az én osztályomon dolgoznak értik azon víziómat, melyben a működési kiválóságra törekszem, mert ez lehetővé teszi számunkra, hogy olyan klassz (cool) dolgokat is megvalósítsunk, mint az IP telefonok, vagy a szociális háló alkalmazások.” (Michael Gliedman, NBA)

Ennek persze feltétele az is, hogy az informatikai ne alárendelt szerepet játsszon, ami legtöbbször a pénzügyi nézőpontot takarja. Gliedman része a „belső körnek”, részt vesz a stratégiai döntésekben, sőt hozzájárul a stratégia alakításához (pl. az online videó alapú szolgáltatások felfuttatásával).

Az informatika sajátságos helyzetben van: mivel minden területet támogatnia kell, ezért minden területet ismernie is kell. Ennek megfelelően talán egyedül az informatikai terület rendelkezik átfogó képpel a szervezet működéséről. (ennek a Global CIO Survey 2008 felmérésben nem szenteltek kiemelt figyelmet). Ez hatalmas lehetőség abban az értelemben, hogy komplex, az egész szervezetet átfogó fejlesztésekre tud az informatika javaslatot tenni.

Azt gondolom, hogy az informatikai funkció feladat kettős: egyrészről hatékonyan biztosítani kell az alap informatikai szolgáltatásokat (ehhez érdemes lehet az ITIL és Cobit módszertanokat felhasználni). Ez a rész sok embernek akár unalmas is lehet. Ugyanakkor a jó működés biztosítja, hogy az informatikai terület innovatív megoldásokat is megvalósíthasson, akár a belső működés javítása, akár új üzleti lehetőségek kifejlesztése terén.

Informatika és innováció

A húsvéti hétvégét kihasználva, most olvastam a Cap Gemini 2008-as felmérésének eredményeit, melyben az informatikai, illetve az informatikai vezetők változó szerepéről esik szó. Ebben a felmérésben van 1-2 meglepő eredmény is. A felmérés egyébként az egész világra kiterjedt, tehát végre nem csak Amerika véleményét ismerhetjük meg. A tanulmány március 31-i dátummal jelent meg (bár bizonyos eredmények blog szinten már március 12-én megjelentek).

Informatikai és informatikai funkció kapcsolata

Nem újdonság azt állítani, hogy az informatikai feladata támogatni az üzleti stratégiák megvalósulását. Ennek a kihívásnak a frontvonalban az informatikai vezetőnek is meg kell felelnie: nem csak értenie kell az üzlet nyelvét, de beszélnie is.

Főbb megállapítások:

• A felsővezetők 83%-a, míg az informatikai vezetők 62%-a gondolja, hogy az informatikai hozzájárul a jövedelmezőség növekedéséhez.
• Az felsővezetők 41%, illetve az informatikai vezetők 37%-a szerint 5 éven belül már nem lesz önálló informatikai osztály (igazgatóság, divízió stb.) egy vállalaton belül.
• A felhasználók IT tudása jelentősen javult. Az új generáció számára már megszokott eszköz a számítógép, és annak alkalmazásai.
• Az informatikai tevékenységek sok helyen részben, vagy egészben kiszervezésre kerültek.

Míg az informatika szerepét alapvetően innovatívnak ítélik meg a válaszadók, mely képes hozzájárulni a szervezeti innovációhoz (70% egyetért), addig az informatikai funkciót már nem tekintik annyira innovatívnak (50% egyetért). Sőt csak a válaszadók 24% szerint az informatikai funkció az üzleti innováció hajtóereje. A válaszadók az innováció forrásának 6 lehetősége közül az informatikát az utolsó helyre, a pénzügyi funkció elé helyezték (sorrend: 1. Kutatás-fejlesztés 2. Operations 3. Értékesítés 4. Marketing 5. IT 6. Pénzügy).

Érdekes ez az eltérés a megítélésben: jó hír, hogy az üzleti oldal is érti az informatika fontosságát, de mégsem tekint úgy az informatikai osztályokra, mint amelyek képesek ezt teljesíteni. Sőt, még az informatikai innovációt sem az informatikától várják el. Úgy tűnik az informatika növekvő fontossága és megbecsültsége ellenére sem sikerült az informatikai osztályoknak kimozdulni abból a szerepkörből, hogy csak megrendeléseket teljesít.

Pedig az informatika hosszú távú sikerességéhez elengedhetetlen, hogy az innovatív folyamatoknak, és az üzlet hatékony támogatásának részese lehessen.

Innovatív vállalatok

A vállalatok 5% esetében az üzleti innováció alapvető stratégiai cél, és az IT funkció feladata az innovatív tevékenységek vezetése. Ezen vállalatok gyakorlata 5 területen is jelentősen különbözik a többi vállalat gyakorlatától:

• Business leadership csapat, mely érti az informatikai lehetőségeit
• Szoros kapcsolat az informatikai és üzlet között
• Az alapvető informatikai szolgáltatások megbízható nyújtása
• Az informatikai vezető a nem a pénzügyi vezetőnek, hanem a CEO-nak, vagy COO-nak számol be.
• Az informatika partneri kapcsolatban áll az üzleti oldallal

Az innovatív vállalatok informatika költségvetése nem különbözik jelentősen a többi vállalat költségvetésétől, talán egy kicsit erősebben koncentrálnak a stratégiai területekre, és kevésbé az alapműködésre.

Miért is köthető mégis az innováció megvalósítása az informatikai funkcióhoz?

• Mert az informatikai funkció minden területet támogat a szervezeten belül, így minden terület elvárásait és lehetőségeit ismeri.
• Rendelkezik az üzleti adatok, és azok feldolgozási lehetőségei felett
• A technológiai trendek és az informatikai lehetőségek ismerete.

Kérdés, hogy a hagyományos elvárások (olcsóbban jobb és gyorsabb informatikai szolgáltatások nyújtása), vajon van-e elég idő és energia ténylegesen az innovatív megoldások kifejlesztésére?

Míg a működési fókusz alapvetően költség által meghatározott (mind IT üzemeltetési, mind üzleti költségek), addig az innovációs feladat inkább beruházásként értelmezhető, melynek hozzá kell járulnia az üzleti sikerességhez.

Az innovációs képesség megjelenítésében problémát okoz a felhasználói / vezetői látásmód is: az informatikát sokszor olyan szolgáltatásnak tekintik, mint pl. az elektromosság, és akkor tekintik az informatikát jól működőnek, ha kevés kapcsolatuk van vele (hiszen amikor kapcsolatba kerülnek, az azt jelenti, hogy valami nem működik).

Az informatika innovációs, partneri szerepének elfogadásának ugyanakkor alapvető feltétele az alap informatikai szolgáltatások megfelelő színvonalú biztosítása, és sokszor ez a feladat foglalja le az informatikai feladatok legnagyobb részét.

A kettős szerepnek az üzemeltetési oldalán jelenik meg a kiszervezés (outsourcing) lehetősége. Ekkor az informatikai funkció feladata napi szinten inkább a szolgáltatások koordinálása, ellenőrzése, így az a figyelem nagyobb része fordulhat az innovatív megoldások irányába.

Az informatikát akkor fogadják el innovátori szerepben, ha képes innovatív (és az üzlet számára megfelelő) szolgáltatások nyújtására. Ugyanakkor akkor képes az informatikai hatékonyan részt venni az üzleti innovációban, ha partnernek tekintik, és rendelkezésre állnak az üzleti elképzelések. Ez egy ördögi kör, melyből csak lépésről lépésre lehet kitörni.

Az informatika helye

Az innovációs képességet befolyásolja az is, hogy kinek felel az informatikai vezető. Ha az informatikai vezető a pénzügyi igazgatónak felel, úgy általában inkább költséghatékonysági feladatokat kell az informatikának ellátnia, míg a CEO, COO területnek beszámoló informatika nagyobb figyelmet tud fordítani az innovációra is.

Egy informatikai vezető kezdeti lépései

Nemrég egy beszélgetés során ahhoz a témához jutottunk el, hogy mik lennének az első feladatok, mellyel egy új informatikai vezetőnek szembesülnie kellene, illetve milyen irányokban is kellene elindulni. Akkor összegyűjtöttem a magam lépéseit (és le is írtam), aztán tegnap éjjel rákerestem az interneten, hogy van-e erre valamiféle népi bölcsesség? Én a következőket tartanám fontosnak, hogy képbe kerüljünk egy adott szervezet informatikai területével, és ki tudja jelölni a cselekvési utakat (csak vázlat szinten, mert minden témáról külön lehetne egy bejegyzést írni):

1. Üzleti igények megismerése: mit várnak az informatikától, milyen szolgáltatások vannak, mi mennyire fontos, mik a jövőbeli üzleti tervek, trendek az adott szektorban. Az informatika feladata nem csak az, hogy kiszolgálja ezeket az igényeket, hanem az is, hogy lehetőséget biztosítson új megoldások használatára, mellyel a stratégia kiteljesíthető. Szükséges ezért látni, hogy az egyes üzleti igények közül mit, és hogyan sikerül teljesíteni.
2. Az üzleti igények mellett szükséges, hogy a felhasználói igényeket is lássuk. Sokszor összemosódik a felhasználói és üzleti igény, de az üzlet a stratégiai irányvonal támogatását várja el, míg a felhasználók ténylegesen az adott eszközökkel dolgoznak. Hiába vannak jó üzleti megoldásaink, ha a felhasználók ezeket nem tudják elfogadni. Ráadásul az üzleti és felhasználói oldal sokszor másképp látja ugyanazokat a kérdéseket, és más válaszokat is adnának egy adott problémára (persze az informatika egy harmadik oldalt képvisel). Éppen ezért nagyon fontos, hogy ezen szereplők törekvéseit összehangoljuk.