“Tudásmenedzsment stratégiák” az elemzések rovatban

2008 október 9

“Tudásmenedzsment stratégiák” címmel az elemzések rovatban található összefoglaló a tudásmenedzsment stratégia kialakításának lépéseiről, elemzési módszerekről, illetve megvalósítható stratégiákról és megközelítésekről, melyeket hazai és nemzetközi esettanulmányok illusztrálnak. Az elemzésben egységes formában, de kiegészítve kerülnek bemutatásra a blog bejegyzéseiben már említett témák.

Reklámok

Alkalmazott TM stratégiák – Kezdeményezés vagy védekezés

2008 október 8

A stratégiák megvalósulása, illetve a kezdeményezési vagy alkalmazkodási hajlam is meghatározza, hogy milyen utat járnak be a tudásmenedzsment területén a vállalatok[i]. Ez az értelmezés gyakran összecseng a vállalati stratégiák megvalósításával. Ezek alapján a következő sikeres tudásmenedzsment stratégiák különíthetőek el:

  • Élenjárók, kutatók (Prospectors): egy egyéneknek nagyfokú autonómiát biztosítanak annak érdekében, hogy a szervezet számára új lehetőségeket fedezzenek fel. A munkatársak interakcióját támogatják szekértői hálózattal (tacit tudás), illetve gyorsan elérhető szakértői tudástárakkal (explicit tudás). A tudásmenedzsment stratégia központosított, és szoros kapcsolatban áll a vállalati stratégiával.
  • Elemzők (Analysers): Mind a tacit, mind az explicit tudás kiaknázására, valamint a tudás megszerzésére azonos energiát fordítanak. A szervezeti kultúra tolerálja a hibákat, a hibák alapján történő tanulást, és központi helyen kezeli az információhoz való hozzájutást. A tudásmenedzsment stratégia vállalati stratégiával való összerendelése itt is meghatározó.
  • Védekezők (Defenders): Információt és tudás több forrásból gyűjtenek, biztos üzleti alapot biztosítanak. A tudásmenedzsment tevékenység elsődleges eleme a tudásgyűjtés, mely egyben megkérdőjelezi ennek a hatalmas tudástömegnek a hatékony kihasználását. Az élenjárókhoz hasonlóan itt is megjelenik a szakértők hálózati, illetve a szakértői tudástárak.
  • Reagálók (Reactors): Erre a csoportra a legkisebb sikeresség a jellemző. A munkatársakban már meglévő képességekre koncentrálnak, elsősorban az információellátással megtámogatva ezt a célt. Ezzel háttérbe szorul az együttműködés támogatása, erőteljes központi hatás érezhető. A csoportba tartozó vállalatok gyorsan reagálnak a környezeti változásokra. Olvass tovább »

Alkalmazott TM Stratégiák – Agresszív vagy konzervatív

2008 október 6

Vizsgálható, hogy a szervezetek milyen forrásból, és hogyan szerzik meg a működésükhöz szükséges tudást[i]. Sőt, vizsgálható, hogy a szervezetnek egyáltalán kell-e bővítenie a tudását, vagy pedig elégséges a meglévő tudáshalmaz szervezeten belüli újrafelhasználása. Másrészről vizsgálható, hogy a szervezet jellemzően belső vagy külső tudásra támaszkodik-e.

Amennyiben egy szervezet úgy ítéli meg, hogy nem rendelkezik a megfelelő tudással a stratégiája végrehajtásához (belső tudásbeli eltérés), a versenytársak felhasznált tudása nagyobb (külső tudásbeli eltérés), vagy más okból szükséges tudásának növelése (pl. az iparági környezet változása), úgy a szervezetnek tudásának bővítésére van szükség. Amennyiben a szervezet rendelkezésre álló tudása megfelelő a versenykörnyezetben, úgy további előnyökre tehet szert ennek a tudásnak a tudatosabb kihasználásával, esetleg más területeken való felhasználásával. Ekkor a szervezet kiaknázza tudását, illetve felhasználhatja más vállalat tudását a saját tevékenységében (pl. stratégiai szövetségek). A bővítők inkább a tudás létrehozói, míg a kiaknázók a felhasználói. Olvass tovább »


Alkalmazott TM stratégiák – Kodifikáció és perszonalizáció

2008 október 3

A vállalati gyakorlatok és célkijelölések vizsgálata alapján kialakultak bizonyos mintázatok a tudás, mint erőforrás kezelésére. Ezen tapasztalatok alapján megrajzolhatóak azok a stratégiai vonulatok, vagy lehetőségek, melyek átgondolásával az egyes szervezetek kialakíthatják saját tudásmenedzsment programjukat. Ezen megközelítések nem mutatnak kizárólagosságot, azaz a bemutatott stratégiák nem feltétlenül kizárólagosak.

A tudásmenedzsment stratégiák kutatásának egyik legnagyobb hatást kiváltó cikke Hansen, Nohria és Tierney nevéhez fűződik[i]. A tanácsadó cégek körében végzett kutatásuk során egymás mellett vizsgálták az informatikára és az emberi erőforrás menedzsmentre épülő tudásmenedzsment felfogást, és az ezekre építhető stratégiákat. A hét megközelítés alapján Hansen és társai kutatásukban a két megközelítésnek a perszonalizációs és kodifikációs tudásmenedzsment stratégiát felelteti meg.

  • Perszonalizációs stratégia (Ember központú): Az ismeretek szorosan kötődnek azok birtokosához (személyekhez), átadásuk személyes kapcsolat, interakció révén történik meg. Ebben az esetben az informatikai eszköztár csupán ennek a feladatnak a támogatását látja el.
  • Kodifikációs stratégia (IT központú): Az egyéni tudás tárolását és reprezentálását az informatika eszköztárásnak felhasználásával végzik. A tudáselemeket elválasztják a korábbi hordozóiktól (személyektől), és minden munkatárs számára elérhető adatbázisokban rögzítik. Ebben az esetben az informatikai eszköztár központi, meghatározó szerepet játszik. Olvass tovább »

TM Stratégia – Piaci tudáshelyzet értékelés

2008 október 1

A külső tudáshelyzet értékelésében szerepet kap a hagyományos stratégiai szemléletmód is. A környezet elemzésekor szükséges a versenytársak relatív tudásszintjének, illetve a tudáskezelés, felhasználás hatékonyságának vizsgálata; az adott termék vagy szolgáltatás piacán szükséges, illetve a leendő ügyfelei által elvárt tudásszint, mellyel a vevői igényeket sikeresen és versenyképesen lehet kiszolgálni. A versenytársakon kívül vizsgálni lehet a partnerszervezeteket (partnerek, beszállítók) is.

A versenytársakhoz képest a verseny szempontjából kritikus tudás birtoklása és felhasználása versenyelőnyt jelenthet. A tranzakciós költségek elmélete szerint új tudás megszerzése, vagy kifejtése erőforrásokat (idő, pénz, stb.) igényel, ezért minél nehezebb ezt a tudást megszerezni (illetve a birtokosának minél könnyebb megvédeni), a versenyelőny annál tartósabb. A vállalatok szempontjából általánosságban 3 tudásterületet lehet elkülöníteni:

  • Termék és technológiai tudás
  • Ügyfelekre és piacra vonatkozó tudás
  • Tevékenység (hozzáértés, végrehajtási tudás, képesség)

Olvass tovább »


TM stratégia – Belső tudáshelyzet értékelés

2008 szeptember 29

Napjainkban számtalan vállalat rendelkezik olyan szabadalmakkal, melyeket nem hasznosít. Ezek gyakorlatilag értéktelen, illetve csak megakadályozzák a többi vállalatot abban, hogy ezekben rejlő tudást hasznosítsa. Sok esetben úgy jár le a szabadalmi védettség, hogy a birtokos nem is tud róla, és egy élelmes versenytárs azonnal felhasználja a lehetőséget. Ezek a vállalati tudáselemek formalizált formában vannak jelen, mégis mintha elfeledték volna őket – mi lehet a helyzet azokkal az elemekkel, melyek nem formalizáltak.

Egy szervezet tudásvagyonát osztályozhatjuk aszerint, hogy a szervezet milyen tudatossággal rendelkezik róluk. Egy szervezet szempontjából pazarlást jelent, ha olyan tudással rendelkezik, melyről nincs is tudomása. Ez a tudás esetleg növelhetné a hatékonyságát, lehetővé tenni bizonyos helyzetek megoldását. Nem azonos ez a helyzet azzal, amikor egy szervezet tudatában van bizonyos tudáselemeinek, de azokat nem hasznosítja (pl. nincs rá szükséges). A tudatosság a szervezet tudásáról nem csak biztonságot ad (pl. váratlan helyzetek esetén), hanem lehetővé teszi annak megfelelő kezelését.

A szervezet

Tudja

Nem tudja

Mit tud?

Megfelelő

Pazarlás

Mit nem tud?

Reménykeltő

Veszély

Olvass tovább »


Tudásmenedzsment stratégia kezdeményezésének helye

2008 szeptember 27

Ahogy láthattuk, az évek múlásával a tudás, mint erőforrás stratégiai felértékelődése folyamatosan megtörtént, a széles körű elterjedés ugyanakkor lassan valósul meg. A szervezetekre – mind Magyarországon, mind nemzetközi szinten – az a jellemző, hogy a tudásmenedzsment stratégia kialakítását, illetve a tudásmenedzsment gyakorlat bevezetését felső szinten határozzák meg, és hajtatják végre a szervezetben (Top-Down megközelítés).

Némely esetben a kezdeményezés a szervezet dolgozóitól ered, akik napi szinten szembesülnek a tudásmenedzsment problémáival, illetve hiányosságaival (Bottom-Up megközelítés).

Mindkét megközelítésnek megvannak a maga korlátai: a felsővezetői kezdeményezés képes kijelölni a tudás, mint erőforrás stratégiai fontosságát, ugyanakkor sokszor nincs összhangban a valós igényekkel. A dolgozói kezdeményezések ugyan valós problémákra keresnek választ, de nélkülözik a stratégiai, hosszú távú gondolkodást és szemléletmódot. Ezen hiányosságok miatt kézenfekvő, hogy a tudásmenedzsment stratégiai és megvalósítás kezdeményezésében a két területnek együtt kell működnie, vagy egy közvetítőnek kell a feladatokat végrehajtania. Olvass tovább »