Michael Gliedman 1999-ben lett a Natinal Basketball Association (NBA) informatikai vezetője. Akkoriban az informatika nem állt épp a helyzet magaslatán az NBA háza táján: az informatikai megoldások funkcionális területenként egyediek voltak, nem foglalkoztak kockázatkezeléssel (bár az 2000. év problémája igencsak sürgető volt), bizonyos részlegek saját kezükbe vették az informatikai irányítását…
Gliedman legfőbb feladata így (kényszerűségből is) a rendrakás volt, mely 18 hónapig tartott: biztosította a szolgáltatások megbízható és hatékony működtetését, és egységesítette az informatikai szolgáltatások nyújtását. „Lehetetlen, hogy bárki is komolyan vegyen az üzleti oldalon, ha 20 percig tart, míg valaki felveszi a telefont a Help-Desk részlegen. Itt főként hallgatnod kell, és csendben megoldani mindent a háttérben. Ha már bizonyítottál, akkor fognak csak komolyan venni, és helyet biztosítani az Asztalnál.”
A megbízható működés miatt Gliedman számára is elérkezett az idő, amikor az Asztalhoz ülhetett, azaz lehetőséget kapott arra, hogy közvetlenül segítse a kijelölt stratégia megvalósítását: a nemzetközi érdeklődés növelése, a női rajongók táborának fejlesztése, illetve a nézők számának növelése.
Mostanra az NBA informatikai részlege kiépítette az NBA digitális archívumát, melyben minden mérkőzést rögzítenek több kamerával is, melyek elérhetőek az NBA weboldalán keresztül. 2007 novemberében sikerült elérni az eddigi rekordot:több, mint 153 millió oldalletöltés mellett 38 millió videót néztek meg.
Gliedman egy másik célcsoportját maguk a kosárlabdacsapatok jelentik. Az ő működésüket üzleti intelligencia programokkal segíti, mely a liga rajongóiról szolgáltat adatokat. És végül ne feledkezzünk meg a liga központjának támogatásáról sem: szervervirtualizáció, SOA és szociális háló alkalmazások segítségével támogatják a dolgozók együttműködését.
Mindemellett természetesen nem lehet megfeledkezni az alapszolgáltatások színvonalas működtetéséről sem.
Gliedman tipikusan azon informatikai vezetők mintaképe, akik a realitások ismerete mellett elérik, hogy az informatika megkapja a maga lehetőségeit. Mint ahogy korábban már én is írtam, először az alapvető működést tekintetében kell elérni a megbecsültséget, és akkor lehet igazán megvalósítani a nagyratörő terveket. Hiszen, ha az informatikai vezető nem tudja a kulcstevékenységét megfelelően nyújtani, akkor miért is kellene, hogy beleszóljon az üzleti döntésekbe?
„Azok az emberek, akik az én osztályomon dolgoznak értik azon víziómat, melyben a működési kiválóságra törekszem, mert ez lehetővé teszi számunkra, hogy olyan klassz (cool) dolgokat is megvalósítsunk, mint az IP telefonok, vagy a szociális háló alkalmazások.” (Michael Gliedman, NBA)
Ennek persze feltétele az is, hogy az informatikai ne alárendelt szerepet játsszon, ami legtöbbször a pénzügyi nézőpontot takarja. Gliedman része a „belső körnek”, részt vesz a stratégiai döntésekben, sőt hozzájárul a stratégia alakításához (pl. az online videó alapú szolgáltatások felfuttatásával).
Az informatika sajátságos helyzetben van: mivel minden területet támogatnia kell, ezért minden területet ismernie is kell. Ennek megfelelően talán egyedül az informatikai terület rendelkezik átfogó képpel a szervezet működéséről. (ennek a Global CIO Survey 2008 felmérésben nem szenteltek kiemelt figyelmet). Ez hatalmas lehetőség abban az értelemben, hogy komplex, az egész szervezetet átfogó fejlesztésekre tud az informatika javaslatot tenni.
Azt gondolom, hogy az informatikai funkció feladat kettős: egyrészről hatékonyan biztosítani kell az alap informatikai szolgáltatásokat (ehhez érdemes lehet az ITIL és Cobit módszertanokat felhasználni). Ez a rész sok embernek akár unalmas is lehet. Ugyanakkor a jó működés biztosítja, hogy az informatikai terület innovatív megoldásokat is megvalósíthasson, akár a belső működés javítása, akár új üzleti lehetőségek kifejlesztése terén.