2009 tavaszán az ITSMf Magyarországi tagszervezetének támogatásával (egyetemi sapkában) végeztünk egy kutatást, mely mintegy gyorsjelentés jelleggel vizsgálta a hazai, informatikát intenzíven és tudatosan használó szervezetek informatikai menedzsment gyakorlatát. A kutatás során vizsgáltuk az informatika megítélését, innovatív jellegét, IT stratégia meglétét, az alkalmazásportfolió összetételét, az alkalmazott ITSM folyamatokat, illetve külön érdekességnek bizonyult az informatikai költségvetés alakulása, valamint az aktuális válságra adott reakciók.

Mindezen eredményekből egy kivonatot (illetve két kivonatot) a CONFENIS 2009 konferencián adtam elő, és a folytatásban mindkettő megtekinthető (sajnos csak angolul, a magyar változat még 1-2 hétig várat magára).

1. Általános áttekintés a kutatásról, költségvetés, IT stratégia, IT szerepe és megítélése, alkalmazásportfolió, ITSM folyamatok

2. A válság hatása a szervezetek informatikai tevékenységére, költségvetés alakulása, rövid és hosszú távú válaszreakciók

Az informatikai költségvetés relatív, vagy abszolút nagy mértéke miatt, már szinte evidenciaként említhető, hogy a válság hatására a szervezetek előszeretettel fordultak az informatikai terület költségcsökkentése felé. Több felmérés is arra mutat rá, hogy a vállalatok jelentős részénél már érvényesítették a költségcsökkentést.

A Forrester Research elemzése szerint már 2008 Q2-ben a vizsgált vállalatok (258 global 2000 vállalat; Észak Amerika és Európa) 46%-a arról számolt be, hogy vissza kellett fogni az informatikai költségvetését. Hasonló eredményekről számol be az Accenture elemzése, mely szintén 2008-as adatok alapján a vállalatok több, mint 50% esetében számol be költsécsökkentési kényszerről. Ráadásul több vállalat esetében ez a költsécsökkentés meghaladhatja akár a 20%-ot is.

Az Harris és társainak elemzése szerint az informatikai vezetők már az ezredforduló óta küzdenek a költségcsökkentés feladatával: a túltervezett költségvetésekből még könnyebb volt a költségeket csökkenteni, és majd évtizednyi tudatos költsécsökkentés és kézben tartott költségvetés után egyre kevesebb lehetősége van a döntéshozóknak. Természetesen a technológiai és módszertani fejlődés mindig kínál újabb megoldásokat, de sok esetben ezekkel már nem érhető el tartós, vagy szignifikáns eredmény. A kérdés az, hogy ilyen körülmények között mennyi és milyen mozgástere marad az informatikai döntéshozóknak?

Az Accenture elemzése szerint 1 éve alatt a következő ütemezésben tartós költségcsökkentés érhető el.

Minimalizálás (Q1):

• IT költségek feltárása
• Szükségtelen IT költségek feltárása és megszüntetése (nem kihasznált rendszerek, szükségtelen, vagy rossz megtérülésű fejlesztések)
• Beszállítói szerződések újratárgyalása
• Projektek felfüggesztése

Optimalizálás (Q2):

• Infrastruktúra konszolidáció (adatközpontok, szerver konszolidáció, szervervirtualizáció, stb.)
• Hatékonysági infrastruktúra cserék
• A hatékonyabb infrastruktúra üzemeltetése is olcsóbb
• Rugalmasabbá válik az informatika, hiszen kevesebb eszközzel kell foglalkozni.

Újratervezés (Q3-Q4):

• Informatikai folyamatok optimalizálása, átfedések kiszűrése
• Sourcing modellek átalakítása: a megkérdezett CIO-k 37% gondolkodik ilyen megoldásokban
• Működési modellek és struktúrák
• IT architektúra átalakítása

Források:

Roehrig, Paul (2008) New Market Pressures Will Drive Next-Generation IT Services Outsourcing, Forrester Research

Harris, J.G., Alter, A.E., Nieves, M.K. (2009) How CIOs Can Increase IT Capability while Cutting Costs, Accenture Point of View

Posted in IT menedzsment ]]> http://tudman.wordpress.com/2009/09/16/informatikai-koltsegek-csokkentese-1-ev-alatt/feed/ 0 Pethich http://tudman.wordpress.com/2009/05/12/folyamat-alapu/ http://tudman.wordpress.com/2009/05/12/folyamat-alapu/#comments Tue, 12 May 2009 10:30:19 +0000 Fehér Péter http://tudman.wordpress.com/?p=374 ]]>

A bejegyzés megjelenésével egy időben tartom előadásomat a folyamat alapú kockázatkezelés, kiemelten a működési kockázatok kezelésének lehetőségeiről a BACEE és az ISACA közös rendezésű “Conference on Operational Risk in the Financial Sector 2009” rendezvényén.

Előadásomban bemutatom a kockázatok tudatos azonosítását lehetővé tevő folyamat alapú felmérést, és bemutatom, hogy a kockázatok kezelésének egyik módja lehet a folyamatok átszervezése, fejlesztése, és így a kockázatok proaktív megszüntetése.

Az alábbiakban az informatikai költségek, és költségcsökkentési lehetőségek fejlesztési költségekhez kapcsolódó lehetőségeit elemezzük, mely túlmutat az informatika üzemeltetési költségein.

Fejlesztési költségek, innováció:

Alapvetően új informatikai szolgáltatások kifejlesztésének és üzembe állításának költségei. A fejlesztések tipikusan projektfeladatként jelennek meg, azaz meghatározott idő és erőforráskeret felhasználásával kell elérni a meghatározott célokat. Sajnos az informatikai projektek sikeressége és hatékonysága minden iparágban problémát okoz (határidő túllépés, költségvetés túllépés), ezért ezen a területen jelentős megtakarításokat lehet elérni. Sajnos erőforráshiányos időkben fennáll a veszély, hogy éppen a fejlesztési területektől vonják el az erőforrásokat, és ezáltal statikus állapotban tartják mind az üzleti, mind az informatikai képességét egy vállalatnak. Beavatkozási területek:

• Üzleti elvárások pontos, proaktív specifikálása: jelentős költségtúllépést tud okozni, amennyiben a fejlesztési igények menet közben, vagy pedig egy projekt lezárása környékén módosulnak. A legjobb megelőzési mechanizmus az igények (fejlesztési specifikáció) részletes, projekt elején végrehajtott feltárása. Sajnos ettől a fázistól sokszor sajnálják az időt és az erőforrásokat, hiszen egy jó specifikáció egy projekt futási idejének 30-50%-át is kiteheti, míg költségben 25-35%-ot is jelenthet. Megjegyzendő, hogy egy fejlesztés előrehaladtával a rossz, vagy hiányos specifikációból adódó problémák költségei exponenciálisan növekednek, és ebből adódóan az eredeti projekt költségvetés akár a többszörösére is bővülhet. Így amit megspórolunk a specifikációs folyamat megrövidítésével, annak többszörösét veszíthetjük mind időben, mind erőforrásokban egy fejlesztés későbbi fázisaiban.
• Projektek tudatosabb felügyelete: a projektek sikerességének kockázata a projektek komplexitásával és idejével együtt nő. Alapvető kockázat- (és költség-) csökkentési megoldás ezen komplexitás csökkentése azáltal, hogy a projektek méretét és céljait részekre bontjuk, több kisebb projektet futtatunk, illetve a projektek lebontásakor több ellenőrzési pontot iktatunk be. Ezekkel a megoldásokkal kontrollálhatóbbá vállnak a projektek, és az esetleges hiányosságok, problémák korábban észlelhetőek, melyek akár beavatkozáshoz, akár a projekt leállításához vezethetnek.
• Szükségtelen fejlesztések: Sokszor tapasztaljuk egy fejlesztés során, hogy az nem veszi figyelembe a már meglévő kapacitásokat: pl. új számlázási programot szeretnénk beszerezni, pedig a régi még tökéletesen ellátja a feladatait (egyáltalán mi az üzleti értelme?). Sokszor azért történik szükségtelen beszerzés, mert a szervezet nincs tisztában a meglévő lehetőségeivel. Egy telekommunikációs cég az informatikai szolgáltatásmenedzsment tevékenységéhez keresett támogató szoftvert, és végül egy nagy nevű szállító mellett döntött. A szállítóval folytatott előkészítő tárgyalások során a szállító vetette fel, hogy lehetséges, hogy bizonyos szoftvereket már korábban megvett a telekommunikációs cég. Minderről a beszerzés lefolytatója akkor még nem tudott, és ha a beszerzés az eredeti formájában megvalósul szükségtelen kapacitásokba ölte volna az erőforrásokat a cég. A beszerzés végül csökkentett formában, a meglévő kapacitások figyelembe vételével valósult meg.
• Üzleti indoklás (business case): Nem csak az informatikai oldal, hanem az üzleti oldal (mint megrendelő) feladata is annak vizsgálata, hogy egy adott fejlesztés mennyiben járul hozzá az üzleti sikerességhez (és pénzügyi megtérüléshez). A probléma ismert: az informatikai beruházások haszna sokszor csak áttételesen jelentkezik, ugyanakkor sokszor ezt használják ki az üzleti egységek is, amikor olyan új informatikai szolgáltatást rendelnek meg, melynek üzleti jelentőségét nem tárták fel kellőképpen. Ugyan az informatikai beruházásokra végzett pénzügyi megtérülési elemzések sok kihívást hordoznak magukban, azok végrehajtása mégis elősegíti az üzleti és informatikai oldal párbeszédét, és segít feltárni az üzleti modell részleteit is. Az üzleti elemzések elvégzése ugyanakkor kiszűri a nem kellőképpen átgondolt és megalapozott fejlesztéseket.
• Nyílt forráskód: Sok vállalat beszerzési politika szinten zárja ki a nyílt forráskódú (open source) eszközök használatát, melyek költsége akár töredéke lehet a nem nyílt forráskódú megoldásoknak. Ne higgyük, hogy a nyílt forráskód ingyenességet jelent! Sokszor maga egy szoftver licensze valóban ingyenes (nem feltétlenül), de a bevezetési költségekért, támogatásért ugyanúgy fizetni kell, mint más szoftverek esetében. Gondolkodjunk alternatív beszerzési forrásokban, de ne misztifikáljuk túl ezeket a lehetőségeket!

A megalapozott költségek és költségkövetés érdekében nem csak a költségstruktúra, hanem a teljesítménystruktúra mérése és bemutatása is szükséges, hiszen egy költség megítéléséhez szükséges az is, hogy ennek ellenérzékeként milyen teljesítmény jelent meg. A teljesítmények mérése és elemzése nélkül a költségeknek nincs viszonyítása alapja. Törekedjünk tehát arra, hogy világos és átlátható költségstruktúrát építsünk ki, valamint megmutassuk a nyújtott szolgáltatásokat és eredményeket is!

Az informatikai költségvetés iparágtól függően az árbevétel 3-5%-a körül változik, de igen jelentős szórást mutat országonként, iparáganként és vállalatonként is (pl. a gyógyszeriparban ez az arány 3,61%, 2008-ban az átlagos amerikai működési IT költségvetés 1,5% volt). Alapvetően a kiemelkedően innovatív vállalatok esetében ez az arány elérheti, sőt meghaladhatja az árbevétel 10%-át is, míg a konzervatívabb megközelítést követő vállalatok esetében az az arány csupán 0,5-1%. Sokszor tapasztalható ugyanakkor, hogy egy adott vállalat megállapított informatikai költségvetésénél többet (akár az IT költségvetés 2-3 szorosát) költ informatikai célokra, mégpedig azáltal, hogy az üzleti egységek is finanszírozzák saját informatikai céljaikat (eszközeiket, fejlesztéseiket, vagy külső informatikai szolgáltatásokat vesznek igénybe).

Napjainkban igen erős a nyomás az informatikai funkciókon, hogy csökkentse költségeit, és alacsonyabb informatikai költségvetésből gazdálkodva nyújtsa a megszokott szolgáltatásokat. Miből is áll össze egy informatikai funkció költségszerkezete, milyen területeken lehet ezen költségeken spórolni? A következőkben a főbb informatikai költségelemeket, és az azokhoz kapcsolódó megtakarítási, optimalizálási lehetőségeket vizsgáljuk:

Üzemeltetési költségek

A meglévő rendszerekhez, infrastruktúrákhoz, azaz a szolgáltatások nyújtásához kapcsolódó költségek: emberi költségek, licenszdíjak, áramköltség, helységbérlet, kellékanyagok (pl. nyomtatótoner), biztonsági berendezések, stb.

• Emberi erőforrások: Az emberi erőforrások teszik ki a költségvetés igen jelentős részét. Költségcsökkentés ürügyén sokszor az elbocsájtás tűnik az elsődleges költségoptimalizációs lehetőségnek, de érdemes meggondolni, hogy tényleg szükségtelen-e ennyi dolgozó? Az elbocsájtásoknak sokszor következménye a csökkenő munkahatékonyság, és a túlterheltség miatt a növekvő hibaszám. A személyi optimalizációs érdemes a folyamatok áttekintésével egybekötni, hogy világos képet kapjunk arról, mire is van szükség.
• Folyamatfejlesztés: Annak érdekében, hogy az informatikai tevékenység átláthatóvá, és kontrollálhatóvá váljon, szükséges az informatikai folyamatok felmérése, szabályozása, és mindezek alapján fejlesztése. A folyamatok feltárása és javítása önmagában javíthatja a végrehajtás hatékonyságát, csökkentheti a hibák számát, az átfutási időt, így a költségeket. A folyamatok felmérése segít az emberi erőforrások optimalizált felhasználásában is, és világossá teszi a felelősségi köreket. (A folyamatmenedzsment egyik eszköze lehet az ITIL módszertanra alapozott megközelítés.)
• Tudatosabb szállítói politika: A vállalatok sokszor kockázatkerülő szállítói politikát alkalmaznak, azaz a bevált szállítókhoz ragaszkodnak. Ez ugyanakkor az idő előrehaladtával nem kívánt függőségi viszonyt eredményezhet, azaz egy szállító annyira beépül egy vállalat életébe, hogy nehéz lecserélni, még akkor is, ha a költségek tekintetében már távol áll az optimálistól. A szállítók megválasztása során alkalmazni kell az informatikai stratégia előírásait, de gondolkodjunk hosszú távon, és nem tegyük magunkat kiszolgáltatottá.
• Üzemeltetési modellek: A költségcsökkentések egyik népszerű eleme az üzemeltetési struktúra átalakítása, bizonyos szolgáltatások szolgáltató központba szervezése vagy teljes kiszervezése. Ezen modellek felhasználása méretgazdaságossági okokból adódóan tényleges költségcsökkenéssel járhat, ugyanakkor ne tekintsük ezen megoldásokat csodaszernek: csak akkor alkalmazzuk ezen megoldásokat, ha standardizált (vagy standardizálható) szolgáltatásokról van szó, melyektől nem elvárt a nagyfokú rugalmasság. Vegyük figyelembe, hogy a rossz informatikai, vagy belső folyamatokat ezen megoldások sem fogják egyik napról a másikra megváltoztatni, sőt rövid távon akár még költségnövekedés is várható. Ennek megelőzésére érdemes még az üzemeltetési modell változtatása előtt felmérni és értékelni mind az informatikai szolgáltatásokat, mind az azokhoz kapcsolódó folyamatokat. Ha itt problémát észlelünk, érdemes előbb az üzemeltetést fejleszteni, és utána elgondolkozni az üzemeltetési modell váltásáról (hátha már nem is lesz rá szükség).
• Veszteségek mérséklése: Érdemes felmérni, hogy az informatika nem megfelelő működése miatt milyen üzleti veszteségek keletkeztek, és hogy mi okozta ezen veszteségeket. A kockázatok felmérése és ellenintézkedések megtétele proaktív módon csökkentheti a költségeket (és természetesen azon kockázatokra kell koncentrálni, melyektől nagy veszteséget várunk, vagy eddig is nagy veszteséget okozta).
• Üzemeltetés optimalizálása: Érdemes áttekinteni, hogy mindazon szolgáltatásokra, melyeket az informatika nyújt, ténylegesen szükség van-e, hányan használják, és milyen gyakorisággal ezeket. Szükséges-e ennyi szoftver licensz (és terméktámogatás) amennyivel most rendelkezünk, illetve ennyi infrastrukturális elem üzemeltetése. Ha nem, akkor különösebb üzleti hatás nélkül leépíthetőek, vagy másra használhatók a meglévő kapacitások, bármilyen erőforrásról is legyen szó. A költségcsökkentési nyomás jó lehetőség az üzemeltetési megoldások optimalizációjára is, pl. a szervervirtualizáción, vagy központi kontrollált nyomtatókon keresztül is.