“Tudásmenedzsment stratégiák” az elemzések rovatban

“Tudásmenedzsment stratégiák” címmel az elemzések rovatban található összefoglaló a tudásmenedzsment stratégia kialakításának lépéseiről, elemzési módszerekről, illetve megvalósítható stratégiákról és megközelítésekről, melyeket hazai és nemzetközi esettanulmányok illusztrálnak. Az elemzésben egységes formában, de kiegészítve kerülnek bemutatásra a blog bejegyzéseiben már említett témák.

Alkalmazott TM stratégiák – Kezdeményezés vagy védekezés

A stratégiák megvalósulása, illetve a kezdeményezési vagy alkalmazkodási hajlam is meghatározza, hogy milyen utat járnak be a tudásmenedzsment területén a vállalatok[i]. Ez az értelmezés gyakran összecseng a vállalati stratégiák megvalósításával. Ezek alapján a következő sikeres tudásmenedzsment stratégiák különíthetőek el:

• Élenjárók, kutatók (Prospectors): egy egyéneknek nagyfokú autonómiát biztosítanak annak érdekében, hogy a szervezet számára új lehetőségeket fedezzenek fel. A munkatársak interakcióját támogatják szekértői hálózattal (tacit tudás), illetve gyorsan elérhető szakértői tudástárakkal (explicit tudás). A tudásmenedzsment stratégia központosított, és szoros kapcsolatban áll a vállalati stratégiával.
• Elemzők (Analysers): Mind a tacit, mind az explicit tudás kiaknázására, valamint a tudás megszerzésére azonos energiát fordítanak. A szervezeti kultúra tolerálja a hibákat, a hibák alapján történő tanulást, és központi helyen kezeli az információhoz való hozzájutást. A tudásmenedzsment stratégia vállalati stratégiával való összerendelése itt is meghatározó.
• Védekezők (Defenders): Információt és tudás több forrásból gyűjtenek, biztos üzleti alapot biztosítanak. A tudásmenedzsment tevékenység elsődleges eleme a tudásgyűjtés, mely egyben megkérdőjelezi ennek a hatalmas tudástömegnek a hatékony kihasználását. Az élenjárókhoz hasonlóan itt is megjelenik a szakértők hálózati, illetve a szakértői tudástárak.
• Reagálók (Reactors): Erre a csoportra a legkisebb sikeresség a jellemző. A munkatársakban már meglévő képességekre koncentrálnak, elsősorban az információellátással megtámogatva ezt a célt. Ezzel háttérbe szorul az együttműködés támogatása, erőteljes központi hatás érezhető. A csoportba tartozó vállalatok gyorsan reagálnak a környezeti változásokra.

Alkalmazott TM Stratégiák – Agresszív vagy konzervatív

Vizsgálható, hogy a szervezetek milyen forrásból, és hogyan szerzik meg a működésükhöz szükséges tudást[i]. Sőt, vizsgálható, hogy a szervezetnek egyáltalán kell-e bővítenie a tudását, vagy pedig elégséges a meglévő tudáshalmaz szervezeten belüli újrafelhasználása. Másrészről vizsgálható, hogy a szervezet jellemzően belső vagy külső tudásra támaszkodik-e.

Amennyiben egy szervezet úgy ítéli meg, hogy nem rendelkezik a megfelelő tudással a stratégiája végrehajtásához (belső tudásbeli eltérés), a versenytársak felhasznált tudása nagyobb (külső tudásbeli eltérés), vagy más okból szükséges tudásának növelése (pl. az iparági környezet változása), úgy a szervezetnek tudásának bővítésére van szükség. Amennyiben a szervezet rendelkezésre álló tudása megfelelő a versenykörnyezetben, úgy további előnyökre tehet szert ennek a tudásnak a tudatosabb kihasználásával, esetleg más területeken való felhasználásával. Ekkor a szervezet kiaknázza tudását, illetve felhasználhatja más vállalat tudását a saját tevékenységében (pl. stratégiai szövetségek). A bővítők inkább a tudás létrehozói, míg a kiaknázók a felhasználói.

Alkalmazott TM stratégiák – Kodifikáció és perszonalizáció

A vállalati gyakorlatok és célkijelölések vizsgálata alapján kialakultak bizonyos mintázatok a tudás, mint erőforrás kezelésére. Ezen tapasztalatok alapján megrajzolhatóak azok a stratégiai vonulatok, vagy lehetőségek, melyek átgondolásával az egyes szervezetek kialakíthatják saját tudásmenedzsment programjukat. Ezen megközelítések nem mutatnak kizárólagosságot, azaz a bemutatott stratégiák nem feltétlenül kizárólagosak.

A tudásmenedzsment stratégiák kutatásának egyik legnagyobb hatást kiváltó cikke Hansen, Nohria és Tierney nevéhez fűződik[i]. A tanácsadó cégek körében végzett kutatásuk során egymás mellett vizsgálták az informatikára és az emberi erőforrás menedzsmentre épülő tudásmenedzsment felfogást, és az ezekre építhető stratégiákat. A hét megközelítés alapján Hansen és társai kutatásukban a két megközelítésnek a perszonalizációs és kodifikációs tudásmenedzsment stratégiát felelteti meg.

• Perszonalizációs stratégia (Ember központú): Az ismeretek szorosan kötődnek azok birtokosához (személyekhez), átadásuk személyes kapcsolat, interakció révén történik meg. Ebben az esetben az informatikai eszköztár csupán ennek a feladatnak a támogatását látja el.
• Kodifikációs stratégia (IT központú): Az egyéni tudás tárolását és reprezentálását az informatika eszköztárásnak felhasználásával végzik. A tudáselemeket elválasztják a korábbi hordozóiktól (személyektől), és minden munkatárs számára elérhető adatbázisokban rögzítik. Ebben az esetben az informatikai eszköztár központi, meghatározó szerepet játszik.

TM Stratégia – Piaci tudáshelyzet értékelés

A külső tudáshelyzet értékelésében szerepet kap a hagyományos stratégiai szemléletmód is. A környezet elemzésekor szükséges a versenytársak relatív tudásszintjének, illetve a tudáskezelés, felhasználás hatékonyságának vizsgálata; az adott termék vagy szolgáltatás piacán szükséges, illetve a leendő ügyfelei által elvárt tudásszint, mellyel a vevői igényeket sikeresen és versenyképesen lehet kiszolgálni. A versenytársakon kívül vizsgálni lehet a partnerszervezeteket (partnerek, beszállítók) is.

A versenytársakhoz képest a verseny szempontjából kritikus tudás birtoklása és felhasználása versenyelőnyt jelenthet. A tranzakciós költségek elmélete szerint új tudás megszerzése, vagy kifejtése erőforrásokat (idő, pénz, stb.) igényel, ezért minél nehezebb ezt a tudást megszerezni (illetve a birtokosának minél könnyebb megvédeni), a versenyelőny annál tartósabb. A vállalatok szempontjából általánosságban 3 tudásterületet lehet elkülöníteni:

• Termék és technológiai tudás
• Ügyfelekre és piacra vonatkozó tudás
• Tevékenység (hozzáértés, végrehajtási tudás, képesség)

TM stratégia – Belső tudáshelyzet értékelés

Napjainkban számtalan vállalat rendelkezik olyan szabadalmakkal, melyeket nem hasznosít. Ezek gyakorlatilag értéktelen, illetve csak megakadályozzák a többi vállalatot abban, hogy ezekben rejlő tudást hasznosítsa. Sok esetben úgy jár le a szabadalmi védettség, hogy a birtokos nem is tud róla, és egy élelmes versenytárs azonnal felhasználja a lehetőséget. Ezek a vállalati tudáselemek formalizált formában vannak jelen, mégis mintha elfeledték volna őket – mi lehet a helyzet azokkal az elemekkel, melyek nem formalizáltak.

Egy szervezet tudásvagyonát osztályozhatjuk aszerint, hogy a szervezet milyen tudatossággal rendelkezik róluk. Egy szervezet szempontjából pazarlást jelent, ha olyan tudással rendelkezik, melyről nincs is tudomása. Ez a tudás esetleg növelhetné a hatékonyságát, lehetővé tenni bizonyos helyzetek megoldását. Nem azonos ez a helyzet azzal, amikor egy szervezet tudatában van bizonyos tudáselemeinek, de azokat nem hasznosítja (pl. nincs rá szükséges). A tudatosság a szervezet tudásáról nem csak biztonságot ad (pl. váratlan helyzetek esetén), hanem lehetővé teszi annak megfelelő kezelését.

A szervezet	Tudja	Nem tudja
Mit tud?	Megfelelő	Pazarlás
Mit nem tud?	Reménykeltő	Veszély

Tudásmenedzsment stratégia kezdeményezésének helye

Ahogy láthattuk, az évek múlásával a tudás, mint erőforrás stratégiai felértékelődése folyamatosan megtörtént, a széles körű elterjedés ugyanakkor lassan valósul meg. A szervezetekre – mind Magyarországon, mind nemzetközi szinten – az a jellemző, hogy a tudásmenedzsment stratégia kialakítását, illetve a tudásmenedzsment gyakorlat bevezetését felső szinten határozzák meg, és hajtatják végre a szervezetben (Top-Down megközelítés).

Némely esetben a kezdeményezés a szervezet dolgozóitól ered, akik napi szinten szembesülnek a tudásmenedzsment problémáival, illetve hiányosságaival (Bottom-Up megközelítés).

Mindkét megközelítésnek megvannak a maga korlátai: a felsővezetői kezdeményezés képes kijelölni a tudás, mint erőforrás stratégiai fontosságát, ugyanakkor sokszor nincs összhangban a valós igényekkel. A dolgozói kezdeményezések ugyan valós problémákra keresnek választ, de nélkülözik a stratégiai, hosszú távú gondolkodást és szemléletmódot. Ezen hiányosságok miatt kézenfekvő, hogy a tudásmenedzsment stratégiai és megvalósítás kezdeményezésében a két területnek együtt kell működnie, vagy egy közvetítőnek kell a feladatokat végrehajtania.

Tudásmenedzsment stratégiák kialakítása

Az elmúlt héten igen sokféle értelmezéssel, kategorizálással találkoztam a tudásmenedzsment stratégiákkal kapcsolatban, és ez érlelte meg bennem az elhatározást, hogy összegyűjtsem a kapcsolódó megközelítéseket, természetesen beleszőve saját gondolataimat és értelmezésemet is.

A szervezetek tudásmenedzsment stratégiája meghatározza szervezeti stratégia megvalósításához, támogatásához szükséges tudás felhasználását. A stratégia tartalmazza a tudás kezelését meghatározó célokat, valamit az azok elérésére irányuló módszerek, megközelítések összességét.

Sokszor keveredő fogalmak a tudás-stratégia és a tudásmenedzsment stratégia. A tudás stratéga olyan szervezeti stratégai, mely a tudás, mint stratégiai erőforrás elismerésével, és középpontba helyezésével készült, míg a tudásmenedzsment stratégia a tudás kezelésének módját határozza meg. És végül meg kell még említeni a stratégiai tudásmenedzsment fogalmát is, amely a stratégiaalkotás szempontjából fontos tudás összegyűjtését és kezelését jelenti (nem tudásstratégia, de egyfajta tudásmenedzsment) Ld. Michael H. Zack cikkét a témába.

A tudásmonopóliumokról

Tudásmonopóliumokról akkor beszélhetünk, ha egy, vagy kevés ember kezében összpontosul egy szakterületi tudás. A tudásmonopolisták nem csak biztosíthatják a szervezeti hatalmukat, de elismerést, sőt anyagi elismerést is kaphatnak. Ráadásul kulcsemberként az elbocsájtástól sem kell félniük. Ugyanakkor létük veszélyt jelent a szervezetekre: nem kell feltétlenül rossz szándékot feltételezni, de mi van akkor, ha valaki megbetegszik? Akkor ki kezeli az adott területet? Sok cégnél látjuk, hogy ilyenkor megáll az élet, és a munkában akár több hetes csúszások is előfordulhatnak.Hogyan tudjuk kezelni a tudásmonopóliumokat? A legegyszerűbb lenne megelőzni a kialakulásukat.

Néhány éve egy nagy megyei jogú város önkormányzatát látogattuk meg Szabó Zoltán kollégámmal, ahol az informatikai vezetővel beszélgettünk. Valahogy szóba került a tudásmegosztás és megtartás problémája. Az önkormányzat alapvetően nem egy olyan szervezet, mely hosszú távon képes megfizetni a jó informatikusokat, ezért nagy a fluktuáció, és mindig fennáll a veszélye, hogy kulcsember távozik. Az informatikai vezető az ilyen problémákat úgy oldotta meg, hogy a feladat és szakértelmi területek átfedésben vannak egymással, azaz mindenki legalább két területhez ért, és minden területhez legalább ketten értenek. Továbbképzésre nem egy embert küldenek, hanem mindig legalább kettőt, ráadásul kötelességük, hogy megosszák a tréning anyagait, és az ott szerzett tapasztalatokat egy belső minikonferencián mutatják be. Így a szakterületi tudás széles körben megosztott a szervezetben, és nincs lehetőség arra, hogy tudásmonopóliumok alakuljanak ki.

Ha már létező tudásmonopóliummal kell megküzdeni, az lényegesen nehezebbnek bizonyul.

Egy másik szervezetben egy informatikai szakértő esetében alakult ki tudásmonopólium. Nem volt igazán rossz szándék a folyamatban, a cégnek kevés embere volt, és a szakértő sem érezte az elszántságot, hogy megossza tudását. Ráadásul még élvezte is a szervezet feléje irányuló elismerését. Egy idő után azonban a szervezet felismerte, hogy ez a helyzet nem ideális, mivel a szakértő nem tudott egyszerre minden feladatot megoldani, és ez hátráltatta a munkát. Jobb lett volna, ha többen is értenek az adott területhez. Fel is vettek két új kollégát, akiket a szakértő mellé osztottak be, remélve, hogy gyorsan átveszik az ő tudását. A szakértő ekkorra ugyanakkor már érezte kiváltságos helyzetét, és nem törekedett tudásának megosztására.

A szervezet vezetése ekkor fondorlatos módon tudatosan igyekezett túlterhelni ezt a szakértőt, és sok (sokszor mondvacsinált) feladattal látták el, melyek megoldására szűk határidőket szabtak. A szakértő panaszkodott, hogy több időre lenne szüksége, és mennyire túlterhelt, de főnökeinek válasza csak az volt, hogy akkor használja jobban a beosztottjait. A szakértő panaszkodott, hogy a beosztottjainak nincs meg a szükséges szakértelme, de főnökei arra biztatták, hogy mesélje el nekik, hogy mit is kell tudni.

A megközelítés gyors sikert hozott: a szakértő már az első hónapban feladta a küzdelmet, és úgy igyekezett magát tehermentesíteni, hogy betanította beosztottjait. Ezzel elhárult a céget fenyegető hatékonyságbeli veszély is, és a tudás elvesztésének veszélye is. Hozzá kell tenni, hogy nagyon taktikusan a vezetés továbbra is megadja a tiszteletet és elismerést a szakértőnek, illetve most már a szakértők csoportjának, így az történetünkben szereplő informatikai szakértő továbbra is örömmel végzi munkáját.

Ha a tudásmonopólium maga a kultúra része, akkor viszont már radikális lépésekre is szükség lehet.

Szlovén ismerőseim tájékoztattak hónapokon keresztül szinte naprakészen egy szlovén energetikai cég privatizációjával kapcsolatos eseményekről: a szlovén céget, melyet még a régi Jugoszlávia keretei között hoztak létre, a privatizáció során egy francia cégnek adtak el. Mivel a cég a Jugoszláv szocialista rendszer szellemiségét tükrözte, ezért működése távol állt a hatékonyságtól. A privatizációs szerződés keretében az új tulajdonosnak lehetősége volt arra, hogy az átszervezés során a dolgozók jelentős részét elbocsássa. A vállalat dolgozói – igazi szocializmus visszamaradt monstrumként – egy-egy szakterületért voltak felelősek, melynek tudását egyedül birtokolták. Így nagyobbrészt mindenki kiskirály volt a maga szemétdombján. Az új tulajdonosok felismerték a problémát, ezért kezdetben nagy erőfeszítéseket tettek, hogy egy tudásmegosztási kultúrát alakítsanak ki, így ezeket a tudásterületi silókat megszüntessék. A dolgozók ugyanakkor nem igazán bíztak az új tulajdonosban, és úgy gondolták, hogy egyedi tudásuk és szakértelmük biztosítja, hogy megtarthassák állásukat. Így a tudásmegosztási kultúra kialakítására tett minden törekvés meghiúsult.

Egy idő után a tulajdonosok türelme kezdett elfogyni, és egyre eredményeket vártak az új vezetőségtől, akik addig nem mertek nagyobb átalakításba kezdeni, amíg a tudásmonopóliumok problémáját nem oldották meg. A probléma az volt, hogy a dolgozók leépítésével akár a működést is veszélyeztető tudást veszíthetett volna a vállalat. A vezetőség a bátorítás és a szép szavak után a fenyegetés eszközéhez nyúlt: deklarálta, hogy aki nem tesz meg mindent a szakterületi tudás megosztása érdekében, attól meg fognak válni.

A dolgozók számára ez igazán nem jelentett új fenyegetést, és ezt gondolták: “Ha megosztom a tudásom, akkor már nincs szükség rám, és kirúgnak. Ha nem osztom meg, akkor is kirúgnak. Akkor mégis inkább megtartom magamnak, hátha még mindig fontosnak tartanak.” Mivel ez a gondolat elég általános volt, ezért a tudásmegosztási kezdeményezések megint kudarcot vallottak.

Az idő múlásával ugyanakkor a tulajdonosok egyre türelmetlenebbek lettek: az átszervezések késése miatt a cég nem tudott hatékonyan működni, mely továbbra is inkább veszteséget, mint nyereséget termelt. Ebben a helyzetben a vezetőségnek nem maradt már sok választása. Megismételték, hogy aki nem működik közre a tudás megosztásában, azt kirúgják, de aki megfelel a vezetőség elvárásainak, azt biztos, hogy megtartják. A cég vezetése így egyszerre fenyegetett, és vetette fel a jutalmazás (a munkahely biztonságának) lehetőségét.

A dolgozók ennél a pontnál bizonytalanodtak el. Akadt egy-két dolgozó, akik már feladták a küzdelmet, és megosztották tudásukat másokkal, illetve dokumentáltak bizonyos folyamatokat, eljárásokat. Ezt a kevés dolgozót a tulajdonosi testület kiemelte, látványosan megjutalmazta, és példaként állította a többiek elé. A vezetőség a jó dolgozó legfontosabb kritériumának a tudásmegosztást tette. Így aki meg akarta tartani az állását, csak egyféleképpen bizonyíthatta, hogy jó dolgozó: úgy, hogy megosztotta a tudását. Ráadásul a cégnek már nem volt vesztenivalója: ha kirúg kritikus tudással rendelkező embereket, akkor is veszteség éri, de ha nem hajtja végre az átszervezést, akkor is. Így a látványos jutalmazás mellett igyekeztek megtalálni néhány hangadó véleményformálót a szervezetben, és szintén látványosan megváltak tőlük.

Ekkor felgyorsultak az események: a dolgozók igyekeztek bizonyítani, hogy jó dolgozók, ezért megosztották a tudásukat, és reménykedtek az elismerésben. De ez az elismerés csak az elsőknek járt. A kampányszerű tudásmegosztás után a vezetőség már nyugodtan végrehajthatta az átszervezést, és radikális létszámcsökkentést hajtott végre. Érdekes módon az átszervezés után a tudásmegosztás értéke csökkent, és a cég újra elindult a tudásmonopóliumok kialakulása irányába: a dolgozók már nem csak a tulajdonosban és a vezetőségben, hanem már egymásban sem bíztak. Persze néhány év még kell, hogy újra megjelenjen ez a probléma, addig is valahogy működik a szervezet.

A fenti néhány példán keresztül is láthattuk, hogy a tudásmonopóliumok milyen veszélyt jelenthetnek. Gondoljuk csak el, a saját szervezetünkben hol vannak tudásmonopóliumok, és fel tudunk-e készülni ezek megszüntetésére?

… már megint a tudásmegosztás motivációjáról

Eszembe jutott, amit egyszer Lawrence Prusak mesélt, ifjúkori élményeként (egy dublini tudásmenedzsment konferencián). Lassan persze meggyanúsítható vagyok azzal, hogy reklámozom a McKinsey-t, de mit csináljak, ha egyszer ők szolgálnak adalékkal arra, hogy mindenki példálózzon velük, idézgesse őket, vagy akár vitatkozzon a megállapításaikkal. A McKinsey esetében fontos a tudásmegosztás, ezért sok tapasztalatuk mindenki számára látható (és ennek örülünk).

A McKinsey tanácsadó cégnél nem csak a szervezeti kultúra, hanem bizonyos beépített szabályok, mechanizmusok is segítik az együttműködést, a tudás megosztását, a kollégák segítését. L. Prusak mesélte egyszer, hogy amikor a cégnél járt, találkozott egy fiatal tanácsadóval, akinek egy nemzetközi projekhez volt szüksége segítségre, több országból és többnyire jóval felette álló tapasztalt tanácsadóktól, szakértőktől és vezetőktől. A fiatal dolgozó igen lelkesen felhívta ezeket az embereket, és természetesen egyiküket sem érte el, mivel nagyon elfoglaltak voltak, de minden ember titkárnője visszahívást ígért. Természetesen, ha egy vezető visszahívást ígér egy fiatal munkatársnak, azt nem lehet komolyan venni, hogy ténylegesen meg is történik. Prusak ebbéli kétségeit megosztotta a tanácsadóval, aki mosolyogva csak annyit mondott: – “Csak figyelj!”

A nap végére minden szakértő, tapasztalt tanácsadó és vezető visszahívta és segített a munkájában. Egy ilyen jelenség sok cég esetében kisebb csodaként is felfogható, hiszen szinte mindenhol a hierarchia alacsonyabb fokán állók keresik addig a vezetőket, amíg elérik, és akkor sem biztos, hogy éppen lesz idejük velük foglalkozni. A megoldás a McKinsey belső szabályozásában keresendő, miszerint a nem léptetik elő azt, aki nem segíti a másikat – jelen esetben, aki nem hívja vissza azt, aki kereste.

Ez egy olyan szabályozás, mely számonkérhető, és betartatható. A szabályozás egyfajta szemléletmódot is közvetít, értéket hordoz, mely beépül a szervezeti kultúrába. Persze nem biztos, hogy ez a büntetés alapú szabályozás mindenkinek annyira elfogadható – végső soron ez is kultúra kérdése.