Az informatikai költségek csökkentése – fejlesztési költségek

Az alábbiakban az informatikai költségek, és költségcsökkentési lehetőségek fejlesztési költségekhez kapcsolódó lehetőségeit elemezzük, mely túlmutat az informatika üzemeltetési költségein.

Fejlesztési költségek, innováció:

Alapvetően új informatikai szolgáltatások kifejlesztésének és üzembe állításának költségei. A fejlesztések tipikusan projektfeladatként jelennek meg, azaz meghatározott idő és erőforráskeret felhasználásával kell elérni a meghatározott célokat. Sajnos az informatikai projektek sikeressége és hatékonysága minden iparágban problémát okoz (határidő túllépés, költségvetés túllépés), ezért ezen a területen jelentős megtakarításokat lehet elérni. Sajnos erőforráshiányos időkben fennáll a veszély, hogy éppen a fejlesztési területektől vonják el az erőforrásokat, és ezáltal statikus állapotban tartják mind az üzleti, mind az informatikai képességét egy vállalatnak.

Az informatikai költségek csökkentése – üzemeltetés

Az informatikai költségvetés iparágtól függően az árbevétel 3-5%-a körül változik, de igen jelentős szórást mutat országonként, iparáganként és vállalatonként is (pl. a gyógyszeriparban ez az arány 3,61%, 2008-ban az átlagos amerikai működési IT költségvetés 1,5% volt). Alapvetően a kiemelkedően innovatív vállalatok esetében ez az arány elérheti, sőt meghaladhatja az árbevétel 10%-át is, míg a konzervatívabb megközelítést követő vállalatok esetében az az arány csupán 0,5-1%. Sokszor tapasztalható ugyanakkor, hogy egy adott vállalat megállapított informatikai költségvetésénél többet (akár az IT költségvetés 2-3 szorosát) költ informatikai célokra, mégpedig azáltal, hogy az üzleti egységek is finanszírozzák saját informatikai céljaikat (eszközeiket, fejlesztéseiket, vagy külső informatikai szolgáltatásokat vesznek igénybe).

Napjainkban igen erős a nyomás az informatikai funkciókon, hogy csökkentse költségeit, és alacsonyabb informatikai költségvetésből gazdálkodva nyújtsa a megszokott szolgáltatásokat. Miből is áll össze egy informatikai funkció költségszerkezete, milyen területeken lehet ezen költségeken spórolni? A következőkben a főbb informatikai költségelemeket, és az azokhoz kapcsolódó megtakarítási, optimalizálási lehetőségeket vizsgáljuk:

Üzemeltetési költségek

A meglévő rendszerekhez, infrastruktúrákhoz, azaz a szolgáltatások nyújtásához kapcsolódó költségek: emberi költségek, licenszdíjak, áramköltség, helységbérlet, kellékanyagok (pl. nyomtatótoner), biztonsági berendezések, stb.

Szembenézés a válsággal – döntsünk okosan (2. rész)

A költségcsökkentésnek hosszú távú mellékhatása lehet az üzleti teljesítményre, ha a szervezetek figyelmen kívül hagyják a jövőbeli igényeiket. A különösen veszélyeztetett területek közé tartozik az informatika és az innováció, valamint természetesen maguk a dolgozók is a szervezet bármely részén. De hogyan hat a költségcsökkentés ezekre a területekre, és mit tehetnek a szervezetek, hogy megőrizzék versenyképességüket?

Megérteni az informatika szerepét: Az informatika területe a legtöbb vállalatnál az elsők között van, ha a költségek csökkentéséről van szó. Az informatika költségeit működési és fejlesztési költségekre oszthatjuk. Ha a működési költségekhez nyúlunk, akkor a működési minőség igen hamar csökkenni fog, míg ha a fejlesztési költségeket vonjuk el, akkor a jövőbeli üzleti lehetőség támogatására nem lesz lehetőség. Ahhoz, hogy a költségcsökkentést (már ha kell) megfelelően hajtsuk végre, szükséges az üzleti és informatikai oldal igen szoros együttműködése. Ennek keretében meg kell határozni a fejlesztési prioritásokat, illetve üzleti elvárásokat, célokat. A döntéseket ebben a kérdésben segíthetik az üzleti megvalósíthatósági elemzések (még az informatika területén is).

Ugyanakkor érdemes meggondolni, hogy sokszor egy jó informatikai befektetés több hasznot teremthet, mint amennyit a költségcsökkenéssel nyernénk.

Belső informatikai szervezet és outsourcing

A közelmúltban belekeveredtem egy beszélgetésbe, ami arról szólt, hogy vajon abban az esetben, ha egy szervezet kiszervezte az informatikai szolgáltatásait, szükség van-e egyáltalán továbbra is informatikai osztályra, vagy funkció fenntartására.

Egy informatikai kiszervezés esetén valóban lecsökken az informatikai funkció létszáma, akár néhány, vagy 1-2 emberre. Ráadásul a maradó dolgozók szerepe is megváltozik: míg korábban a feladatuk az informatikai tevékenységek végrehajtásához és irányításához kötődött, addig az új szerepben elsősorban az outsourcing partner(ek), azaz szállítók menedzsmenje a feladatuk. Ez a megközelítés radikálisan különbözik a korábbi szereptől, és ezt az új szerepet el kell fogadni, és hozzá kell szokni.

ITIL bevezetési projektek hazai tapasztalatai 2

Az IT szolgáltatásmenedzsment folyamatok bevezetéséről számtalan cikk, könyv, sőt maga az ITIL kézikönyvek is értekeznek, a továbbiakban a hazai tapasztalatok speciálisan kiemelt részeit szeretném bemutatni:

Oktatás szükségessége

Az oktatási feladatok megjelenése több funkciót is elláthat, és több helyen is megjelenhet a projektekben. Elsősorban a külső tanácsadók javasolják az oktatás megjelenítését a projektek kezdő, megalapozó szakaszában. Ezen oktatás segítségével a kulcsszervezetek, üzleti és informatikai területek dolgozói körében közös nyelvet és szemléletmódot lehet kialakítani, mely mind a projekt lefolyása, mind a későbbi együttműködés szempontjából hasznos lehet.

Egy termelési cég informatikai részlegében az ITIL bevezetés során a tanácsadó által javasolt kezdeti ITIL oktatást puha pénznek tekintették, így ezt kivették a projekttervből. Ennek hiánya hamar megjelent, mivel a néhány kolléga, akik részt vettek oktatáson, már az ITIL fogalmait használták, melyet a szervezet többi része még nem értett, illetve félreértett. A szemléletmód és a fogalomhasználat hiánya problémát jelentett a folyamatok tervezésekor is, amiben a felhasználóknak részt kellett venniük. A félreértések és a rossz kommunikáció problémájának megoldása végül mégis egy formális ITIL oktatás lett.

ITIL bevezetési projektek hazai tapasztalatai 1

Módszertanilag megalapozott IT szolgáltatásmenedzsment tevékenységet jellemzően azon szervezetek folytatnak, melyek tevékenysége nagymértékben függ az informatikai szolgáltatások megbízhatóságától és minőségétől. Ezen szervezetek számára kulcsfontosságú a megalapozott IT szolgáltatás biztosítása, ezért ezen szervezetek élenjárók a nemzetközi ajánlások és szabványok alkalmazásába. Ebbe a kategóriába tartozna jellemzően a bankok, telekommunikációs cégek és bizonyos közszférába tartozó szervezetek (pl. APEH, ONYF).

Az IT szolgáltatásmenedzsment másik alkalmazói körébe sorolhatnánk talán az összes többi szervezetet, ugyanakkor ez a kör még igen szűknek tekinthető. Ezek jellemzően nem szolgáltatással, hanem termeléssel foglalkozó szervezetek, melyek életében az IT nem olyan kritikus, mint a nagy szolgáltató szervezetek esetében, ugyanakkor az IT szolgáltatások minősége mégis kiemelt elvárás. Az alkalmazók köre jellemzően a multinacionális cégek magyarországi leányvállalatait takarja.

ITSMF konferencia 2008 – ING Service Center Budapest

Tegnap volt az ITSMf 2008. évi konferenciája. Az ITIL v3 népszerűsítő előadás mellett jónéhány gyakorlati tapasztalattal is megismerkedhettünk.

Azon előadások közül, amiket volt szerencsém látni (mert a nap közepén elmentem egy megbeszélésre, majd sajnos az AAM előadását is ki kellett hagynom a végén), igen tanulságos volt az ING Service Center Budapest története, mely egy siker-story, csak a végén nincs happy end. Ezt a történetet már évek óta követik azok, akik az informatikai szolgáltatásmenedzsment és ITIL iránt komolyan érdeklődnek, melyről már 2006-ban (két éve) is hallhattunk egy igen jó és népszerű előadást (előadás fóliák, video).

Most előadásként a történet végét hallhattuk, ugyanis minden sikeressége ellenére az ING Service Center Budapest 2007-ben bezárt. Remélem az ITSMf megújult honlapjára felkerülnek az új videók, köztük ez az előadás is.

Az ING Service Center Budapest 2001-ben indult el, alapvetően egy régiós IT szolgáltató-központként működött (shared service), ahol az egyik fő tevékenység a Profile/Anyware rendszer bevezetése és üzemeltetése volt. A fő gondolat persze az volt, hogy a szolgáltató-központ a méretgazdaságossági előnyöket nyújtásával ér majd el eredményeket.

Az üzemeltetés alapjaként – filozófiaként – az ITIL-t (akkor még v2 verzió) választották, és igyekeztek minden lehetséges kapcsolódó minősítést begyűjteni. Ez a minősítésgyűjtés marketing oldalon szolgált demonstrációval arra, hogy a szervezet nem csak működik, hanem jól is működik.

Persze a kihívás is igen nagy volt: Míg a régiós bankok jelentős igényekkel jelentkeztek, addig a Service Center alapvetően egy kis szolgáltató-cégnek számított csak, és ez sok kockázatot is magában hordozott. A kockázatok csökkentésének viszont igen hatékony megoldása volt az ITIL alapú üzemeltetés.

Nagy eredmény volt, hogy a cég elnyerte a BS15000 minősítést, Magyarországon először, de a világon is kilencedikként! Így nem volt kérdést, hogy az itSMF Magyarország az év szolgáltatásmenedzsere díjat Patay Gábornak, az év szolgáltatásmenedzsment projektje díjat az ING Service Centre Budapestnek ítélte oda 2006-ban. És persze igen sok szervezett igyekezett ezeket a tapasztalatokat a saját gyakorlatában is hasznosítani.

A siker mellett érdemes megemlékezni a tapasztalatokról is.

Az első ilyen tapasztalat az (ITIL) oktatás kérdése volt. “Megjártuk a saját utunkat. Nem ezzel kezdtük, de ezzel kell kezdeni: Kell egy közös terminológia a külső szolgáltatók, és a belső IT között.” 1-2 éve azt hiszem a Dunaferr IT szolgáltató-központjának vezetőjétől hallottam hasonló gondolatokat, miszerint az ITIL oktatás teremtheti meg a közös nyelvet, szemléletmódot. Sajnos ő is utólag mondta, hogy az oktatás a projekt elején kellett volna.

Véleményem szerint egy kezdeti ITIL oktatás nem csak közös nyelvezetet biztosít a projekt tagjai számára, hanem egy egységes szemléletmódot, orientációt (és remélhetőleg elkötelezettséget) is. Éppen ezért lehet hasznos már mindezt a projekt elején megtenni. Sajnos sok projekt esetében pont az oktatást tekintik puha pénznek (soft money), így ezt a részt ki lehet húzni, és ezen lehet spórolni. Persze utólag már késő bánat, de örülök, hogy nem csak én látom így, hanem nálam tapasztaltabb kollégák is.

Eszembe jut egy történet, amikor még a Westelnél csináltuk Szabó Zoltán kollégámmal az ITIL pilot projektjét. Sok workshop-ot tartottunk különböző IT üzemeltetési csoportokkal, és érdekes élmény volt tapasztalni, hogy ezen csoportoknak mennyire eltérő a filozófiája és a nyelvezete is: volt olyan kifejezés, amit teljesen eltérő értelemben használtak a csoportok, és volt olyan fogalom, melyre 3-4 kifejezésük is volt. Így nem csoda, ha sokszor megakadt a kommunikáció, és néha úgy éreztük, hogy mi tolmácsolunk. Az ITIL ehhez a szituációhoz is közös nyelvet adott.

A következő tapasztalatok a különböző érdekcsoportok bevonásáról szóltak. Egyrészről szükséges egy erős, kitartó vezetői támogatás (anélkül el sem szabad kezdeni): “Meg kell tudni, hogy minden vezető támogatja. Nem lehet próbálkozásnak tálalni, kell a vezetői elkötelezettség, hogy végig akarják csinálni.” Ez az ING Service Center esetében nem lehet gond, de sok vállalatnál ez az elkötelezettség csak félig, vagy úgy sincsen meg.

Ilyen esetekben lehet, hogy már félidőben, az első nagyobb ellenállás megjelenésekor lelövik a projektet. És talán ez még a jobbik eset, mert végig is mehet, csak utána szépen lassan minden eredmény elhal (és ezen a konferencián sajnos ilyen történeteket is hallottam: 1-2 éve még sikeres projekteket bemutató cégek esetében most elmennek a kulcsemberek, mert már nincs meg a vezetői elkötelezettség).

Nem szabad elfelejteni a vezetők mellett a munkatársakat sem, hiszen nélkülük sem megy semmi. Egyrészt kell a folyamatgazdák támogatása, mert rajtuk keresztül lehet elérni a többi dolgozót. Rajtuk keresztül lehet majd a kultúrát, szemléletmódot változtatni. Ha ők elhiszik, hogy az egésznek értelme van, segít átbillenteni a többi dolgozó hozzáállását is. Akik persze inkább fenyegetésnek érzik az egészet, hiszen átláthatóbb, kontrollálhatóbb lesz a működés. És ehhez kell egy kis erőszak is, míg a dolgozók megértik, hogy nekik is jobb lesz így a munka, tehát win-win szituációról van szó. Ebben eleinte sokat kételkednek, és persze a szigorúbb dokumentációs követelmény nem túl népszerű senki körében sem.

Egy ilyen kényszerítő erő lehet egy olyan támogató eszköz, mely kikényszerít bizonyos tevékenységeket (pl. dokumentálás kikényszerítése). Egy ilyen eszköztől elvárhatjuk, hogy workflow motorral segítse a folyamatok végrehajtását, és jelezzen, ha a folyamatok lefutásában gond van. Az ING esetében például a folyamatokban megjelenő holtidőket sikerült minimalizálni, mivel ezek a holtidők láthatóvá váltak.

Az ING esetében 2 év kellett ahhoz, hogy ez a szemléletmód meghonosodjék a gyakorlatban, és beépüljön a szervezeti kultúrába. Ez a tapasztalat rámutat arra, hogy nem elég bevezetni a folyamatokat, nem elég támogató eszközt találni, hanem hónapokon, éveken keresztül szükséges a folyamatos felügyelete a folyamatoknak, amíg azok bele nem épülnek a kultúrába. Sajnos sokfelől hallottam a konferencián, hogy sok szervezet esetében pont a kultúrába való beépülés maradt el, és így lassan a teljes megközelítést lassan ellepi a por, és visszatérnek a régi gyakorlatokhoz.

Az informatikai vezetők változó szerepe

Érdekes, hogy néha hogyan koncentrálódnak bizonyos témák (vagy csak jobban elérik az ember ingerküszöbét). Nemrég az informatikai vezetők feladatairól írtam, majd most a Global CIO Survey 2008 felméréséről számoltam be. Aztán ezen a héten esett be a Strategy&Business következő száma, melyben szintén az informatikai vezetők változó szerepéről van egy cikk, „A gyakorlatias látnok” címmel.A cikk egy esettanulmánnyal kezdődik, mely Michael Gliedman történetét mutatja be:

Michael Gliedman 1999-ben lett a Natinal Basketball Association (NBA) informatikai vezetője. Akkoriban az informatika nem állt épp a helyzet magaslatán az NBA háza táján: az informatikai megoldások funkcionális területenként egyediek voltak, nem foglalkoztak kockázatkezeléssel (bár az 2000. év problémája igencsak sürgető volt), bizonyos részlegek saját kezükbe vették az informatikai irányítását…

Gliedman legfőbb feladata így (kényszerűségből is) a rendrakás volt, mely 18 hónapig tartott: biztosította a szolgáltatások megbízható és hatékony működtetését, és egységesítette az informatikai szolgáltatások nyújtását. „Lehetetlen, hogy bárki is komolyan vegyen az üzleti oldalon, ha 20 percig tart, míg valaki felveszi a telefont a Help-Desk részlegen. Itt főként hallgatnod kell, és csendben megoldani mindent a háttérben. Ha már bizonyítottál, akkor fognak csak komolyan venni, és helyet biztosítani az Asztalnál.”

A megbízható működés miatt Gliedman számára is elérkezett az idő, amikor az Asztalhoz ülhetett, azaz lehetőséget kapott arra, hogy közvetlenül segítse a kijelölt stratégia megvalósítását: a nemzetközi érdeklődés növelése, a női rajongók táborának fejlesztése, illetve a nézők számának növelése.

Mostanra az NBA informatikai részlege kiépítette az NBA digitális archívumát, melyben minden mérkőzést rögzítenek több kamerával is, melyek elérhetőek az NBA weboldalán keresztül. 2007 novemberében sikerült elérni az eddigi rekordot:több, mint 153 millió oldalletöltés mellett 38 millió videót néztek meg.

Gliedman egy másik célcsoportját maguk a kosárlabdacsapatok jelentik. Az ő működésüket üzleti intelligencia programokkal segíti, mely a liga rajongóiról szolgáltat adatokat. És végül ne feledkezzünk meg a liga központjának támogatásáról sem: szervervirtualizáció, SOA és szociális háló alkalmazások segítségével támogatják a dolgozók együttműködését.

Mindemellett természetesen nem lehet megfeledkezni az alapszolgáltatások színvonalas működtetéséről sem.

Gliedman tipikusan azon informatikai vezetők mintaképe, akik a realitások ismerete mellett elérik, hogy az informatika megkapja a maga lehetőségeit. Mint ahogy korábban már én is írtam, először az alapvető működést tekintetében kell elérni a megbecsültséget, és akkor lehet igazán megvalósítani a nagyratörő terveket. Hiszen, ha az informatikai vezető nem tudja a kulcstevékenységét megfelelően nyújtani, akkor miért is kellene, hogy beleszóljon az üzleti döntésekbe?

„Azok az emberek, akik az én osztályomon dolgoznak értik azon víziómat, melyben a működési kiválóságra törekszem, mert ez lehetővé teszi számunkra, hogy olyan klassz (cool) dolgokat is megvalósítsunk, mint az IP telefonok, vagy a szociális háló alkalmazások.” (Michael Gliedman, NBA)

Ennek persze feltétele az is, hogy az informatikai ne alárendelt szerepet játsszon, ami legtöbbször a pénzügyi nézőpontot takarja. Gliedman része a „belső körnek”, részt vesz a stratégiai döntésekben, sőt hozzájárul a stratégia alakításához (pl. az online videó alapú szolgáltatások felfuttatásával).

Az informatika sajátságos helyzetben van: mivel minden területet támogatnia kell, ezért minden területet ismernie is kell. Ennek megfelelően talán egyedül az informatikai terület rendelkezik átfogó képpel a szervezet működéséről. (ennek a Global CIO Survey 2008 felmérésben nem szenteltek kiemelt figyelmet). Ez hatalmas lehetőség abban az értelemben, hogy komplex, az egész szervezetet átfogó fejlesztésekre tud az informatika javaslatot tenni.

Azt gondolom, hogy az informatikai funkció feladat kettős: egyrészről hatékonyan biztosítani kell az alap informatikai szolgáltatásokat (ehhez érdemes lehet az ITIL és Cobit módszertanokat felhasználni). Ez a rész sok embernek akár unalmas is lehet. Ugyanakkor a jó működés biztosítja, hogy az informatikai terület innovatív megoldásokat is megvalósíthasson, akár a belső működés javítása, akár új üzleti lehetőségek kifejlesztése terén.

Informatikai szolgáltatások menedzsmentje és az ITIL

Az informatikai üzemeltetés kapcsán jutott eszembe egy múlt heti történet. Mivel évek óta foglalkozom az ITIL-lel, ezért feltételezem, hogy az informatikai szakmában mindenki hallott erről a best practice gyűjteményről. Az egyik nap valaki rákérdezett a zakóm hajtókáján lévő ITIL kitűzőre, hogy mi is az. Mondtam, hogy adják a sikeres ITIL vizsgához. Egy szervezet velünk együtt lévő informatikai vezetője ekkor legnagyobb megdöbbenésemre megkérdezte, hogy mi is az?

Rá kellett döbbennem, hogy hiába oktatjuk különféle egyetemeken az informatikai szolgáltatások kezelése kapcsán a különböző módszertanokat (köztük kiemelten az ITIL-t), ez a korábbi informatikus generációk esetében még rejtett maradhatott (és sokszor enélkül is megy az élet). Sőt, sokszor tudnak az ITIL-ről, de azt gondolják, hogy ez csak a gazdag vállalatok privilégiuma.

Ez persze nem igaz, így most nem állom meg, hogy ne írjak legalább néhány szót az ITIL-ről.De mi is akkor az ITIL? Mit értünk informatikai szolgáltatásmenedzsment alatt? Egyszer megjelent az IT-Business-ben egy cikk erről, ami jól összefoglalja az informatikai szolgáltatásmenedzsment lényegét, kitérve az ITIL-re is. Azt hiszem ez egy elég jó összefoglalót jelent, és felesleges lenne ismételni az abban leírtakat.

„Nemcsak az informatikusok, hanem az üzleti területeken dolgozók előtt is világossá lett az elmúlt években, hogy az IT ma már más szerepet tölt be a vállalatok életében, mint az ezredforduló előtt. A számítástechnika őskorától kezdve egészen az 1990-es évek derekáig-végéig az informatika jobbára csak pontszerűen volt jelen a vállalatokban: egy-egy számításintenzív terület (például a pénzügy) munkáját segítette, és ezek az informatikai szigetek jól-rosszul kommunikáltak egymással. Az elmúlt egy évtizedben (és különösen az utóbbi pár évben) azonban hihetetlenül megnőtt az IT-nek az üzletmenetben betöltött szerepe”

Az ITIL egy brit kormányzati kezdeményezés során összeállított iparági best practice gyűjtemény, mely az informatikai üzemeltetés legjobb gyakorlataira építve készített egy komplex ajánlásgyűjteményt. Az ITIL alapvetően az informatikai szolgáltatások nyújtásának folyamataira, és a kapcsolódó megoldásokra koncentrál. Az ajánlásrendszert immáron harmadik verzióját éli, is kitágult a fókusza a stratégiai kérdésekre, és életciklus menedzsment irányába is (kicsit olyan érzése van az embernek, mintha a COBIT és az ITIL egymás irányába fejlődnének), így ténylegesen informatikai szolgáltatásmenedzsment ajánlásrendszerré, szabvánnyá vált.

Az ITIL szerepe első helyen a megbízható szolgáltatások nyújtásának biztosítása. Az ITIL alkalmazásával kevesebb hiba várható, csökken a leállások száma és időtartalma, a hibákat gyorsabban lehet kijavítani. Mivel hatékonyságnövelő hatása van, ezért már rövid távon is számolhatunk költségmegtakarítással (vagy legalább a munkaerő terhelésének radikális csökkentésével).

Az ITIL főbb területei a következők a v2 esetében.

• Szolgáltatások biztosítása: Konfiguráció menedzsment, változtatás kezelés, incidenskezelés, problémakezelés és kiadás kezelés (release management)
• Szolgáltatások támogatása: üzletmenet folytonosság, pénzügyi menedzsment, kapacitásmenedzsment, rendelkezésre állás menedzsment és szolgáltatási szint menedzsment.

Megjegyzendő, hogy bármennyire is igyekszik az ITIL lefedni az informatikai szolgáltatások körét, azért nem csodaszer. Nem lehet minden ajánlását, minden szervezet részére gondolkozás nélkül alkalmazni, hanem testre kell szabni, meg kell feleltetni egy egyedi elvárásoknak. De még ha nem is vezet be egy szervezet ITIL alapú folyamatokat, sok megközelítése, megoldása hasznos lehet.

Sőt, sokszor tapasztalhatjuk azt, hogy egy szervezet saját maga fejleszti szinte tökéletesre belső folyamatait, aztán meglepve tapasztalja, hogy az ITIL hasonló dolgokat javasol. Az ITIL segít sok fáradtságot, gondolkodást és energiát megtakarítani azáltal, hogy bemutatja az egyes területek kiforrott megoldásait. Így az ITIL-t lehet egyfajta ötletgyűjteményként is hasznosítani. Persze az ITIL strukturált felépítését követve sokkal több előny elérhető, és egységes, kontrollált formában hajthatóak végre az egyes feladatok. Az ITIL segít az ellenőrzésben, a teljesítmény kimutatásában, a hatékonyabb munkavégzésben, sőt, közelebb hozzá egymáshoz az üzleti és informatikai gondolkodást is.

Épp most hallottam egy történetet egy biztosító informatikai üzemeltetéséről, ahol a deklarált fejlesztési cél nem az ITIL bevezetése volt, hanem a jó működés elérése. Ehhez felhasználják az ITIL alapelveit, meggondolásait, de alapvetően saját megoldásban gondolkodnak.

A közelmúltban jelent meg az ITIL v3 verziója, mely kibővíti az ITIL fókuszát, és a korábbi két alapkönyv helyett már 5 alapkönyvben mutatja be az egyes területek összefüggéseit. Az ITIL v3 életciklus modellje a stratégiától kezdve a megvalósításig és üzemeltetésig igyekszik minden területet lefedni, szem előtt tartva az üzleti és informatikai gondolkodás erősebb összerendelését. De a v3 sajátosságai azt hiszem megérnek majd egyszer akár egy külön bejegyzést is.