Folyamat alapú kockázatkezelés előadás a BACEE rendezvényén

A bejegyzés megjelenésével egy időben tartom előadásomat a folyamat alapú kockázatkezelés, kiemelten a működési kockázatok kezelésének lehetőségeiről a BACEE és az ISACA közös rendezésű “Conference on Operational Risk in the Financial Sector 2009” rendezvényén.

Előadásomban bemutatom a kockázatok tudatos azonosítását lehetővé tevő folyamat alapú felmérést, és bemutatom, hogy a kockázatok kezelésének egyik módja lehet a folyamatok átszervezése, fejlesztése, és így a kockázatok proaktív megszüntetése.

Szembenézés a válsággal – döntsünk okosan (1. rész)

Ahogy az egykor pénzügyi válságként indult jelenség világméretűvé vált, úgy váltak egyre idegesebbek, sőt ijedtek a vállalatok. A piacon rengeteg pánikreakciót, túlreagálást, bizalmatlanságot tapasztalhatunk, melyek csak egyre súlyosbítják a helyzetet. A legtöbb szervezet csodafegyverként a költségcsökkentést helyezi válságkezelési stratégiája középpontjába, miközben leállnak a korábban indított fejlesztések, illetve a munkaerőfelvétel. A kérdés csak az, hogy ez a megközelítés meghozza-e az elvárt eredményt, és milyen állapotban érik meg a szervezetek a válság végét.

A belső fejlesztések leállítása, a szervezeti stratégiák megvalósításában tett halasztások nem teszik lehetővé, hogy a szervezetek növeljék hatékonyságukat. Miközben a világ folyamatosan változik, addig fennáll a veszély, hogy ezen szervezeteknek a válság végére már nem lesz válaszuk a megújuló kihívásokra. Természetesen ilyen a válság kihívásai közepette a szervezeteknek alaposan meg kell gondolniuk, hogy a rendelkezésre álló anyagi erőforrásaikat hova fektetik, ugyanakkor érdemes mind a rövid-, mind hosszútávú célokat egyaránt figyelembe venni.

A válság által okozott kényszer ugyanakkor egy olyan lehetőség is, mely nem csak megengedi, hanem egyenesen megköveteli a szervezetektől, hogy átgondolják jelenlegi működésüket. Vajon mindent tökéletesen csinálunk? Milyen pontokon lehetne javítani, fejleszteni? Hol vannak szűk keresztmetszeteink? Erőforrásainkat megfelelően használjuk?

“A folyamatmenedzsment aktuális kérdései” az elemzések rovatban

“A folyamatmenedzsment aktuális kérdései” címmel az elemzések rovatban található összefoglaló a folyamatmenedzsment végrehajtásáról, stratégiai kapcsolatrendszeréről. Az elemzésben egységes formában kerülnek bemutatásra a blog bejegyzéseiben már említett témák.

Integrált (ERP) rendszerek és folyamatmenedzsment

Régi szabály, hogy a folyamatfejlesztési tevékenységeket még egy integrált vállalatirányítási rendszer bevezetése előtt kell elvégezni, mivel a rendszerbevezetés a már meglévő folyamatokhoz idomul, és a rendszer bevezetése után a folyamatok változtatása nehézkessé, de főként drágává válik.

Ez a szabály alkalmazható egy BPR projekt esetében (a folyamatok átszervezése után vezetjük be a rendszert, de a BPI (folyamatfejlesztés), de főleg a CPI (folyamatos folyamatfejlesztés) megközelítések esetében már korlátot jelent: a folyamatos folyamatváltoztatás a rendszer folyamatos újraparaméterezését is jelenti egyben.

A folyamatfejlesztés végrehajtásának kérdései

Míg a folyamatok felmérése megmutatta, hogy hol is vagyunk most, illetve a mérőszámok, projektcélok nagyjából kijelölik, hogy hova is akarunk eljutni, addig a folyamatok fejlesztése jelenti ténylegesen az eszközt arra, hogy a kijelölt célokat el is érjük. Kérdés csak az, hogy milyenek is legyenek az új folyamatok?

Sok folyamatmodellezésre alkalmas eszköz lehetőséget biztosít arra, hogy az újonnan kialakított folyamatokat elemezzük a hatékonyság szempontjából, illetve ezen folyamatokra vonatkozóan szimulációkat futtassunk (pl. Adonis, Aris, QPR, Ultimus). Ennek feltétele természetesen a meglévő (as is) és a kifejlesztett (to be) folyamatok paraméterezése, melyek lehetővé teszik az elemzéseket. A szimulációk akár már az aktuális folyamatok működésénél rámutathatnak a problémás területekre, és így könnyebb a folyamatok javítására koncentrálni. Ráadásul a szimulációs megoldásokkal több lehetséges új folyamatmodell (to be) is elemezhető, és összehasonlítható.

Folyamatfejlesztés megalapozása – összhangban a szervezeti stratégiával

A folyamatfejlesztési tevékenységeknek – mint minden fejlesztésnek, ill. változtatásnak – illeszkednie kell a szervezeti stratégiához. A folyamatok fejlesztésével a gyakorlatban a stratégia megvalósítását kell támogatnunk, hiszen ez jelöli ki a követendő célokat.

Ha egy vállalat stratégiája szerint a versenyképesség feltétele a forgalmazott termékek árában rejlik, akkor a folyamatok fejlesztésekor azok költségét kell szem előtt tartani, illetve azon folyamatokra kell koncentrálni, melyek alapvetőek meghatározzák majd a forgalmazott termékek árát. Egy kereskedő cég esetében ez alapvetően a beszerzési és logisztikai folyamatban jelenik meg, míg egy termelő vállalat esetében a termékfejlesztésben és a termelésben.

Hasonlóan lehet áttekinteni a gyorsaságra (pl. új termékeke piacra vitele – innovációs folyamatok), minőségre (termelési folyamatok), rugalmasságra (vevőkapcsolatok) épülő szervezeti stratégiákat is. Ugyanakkor a stratégiával való összhang megteremtésének feltétele ez esetben a stratégia formalizálása és ismerete.

Egy folyamatfejlesztésre irányuló döntés sokszor amiatt történik, mert ettől várják a hatékonyság javulását. A stratégiai illesztés helyett sokszor érdemes magát a stratégiát is ilyenkor újra áttekinteni, hiszen ha a folyamatfejlesztés célja a stratégia támogatása, akkor a cél az, hogy egy aktuális, és a körülményeknek leginkább megfelelős stratégiát támogassunk. A stratégiai elemzésnek és fejlesztésnek megvan a maga módszertana, de néhány eszközt érdemes felhasználni, melyek használhatóak a folyamatfejlesztés során, függetlenül a stratégia átalakításától.

A folyamatfejlesztés megalapozása

Kicsit elgondolkoztató, hogy egy igen megalapozott business case kidolgozásához hasonló lépések vezetnek, mint a folyamatfejlesztési tevékenységhez végrehajtásához. Egy vállalati whitepaper inkább a business case kidolgozásra koncentrál, de gondolkodjuk szélesebb értelmezési körben, és lássuk meg a végrehajtási feladatokat is.

Milyen folyamatok lesznek a projekt részei? (Mit szeretnénk elérni?)

Tipikusan a projekt alkalmazási területének meghatározásának (scope) problémája. Ez tipikus projekttervezési feladat, de egyben meghatározza azt is, hogy mire készülhetnek majd el a megvalósíthatósági elemzések.

Érdemes a fast-win (gyors győzelem) taktika alkalmazása, azaz olyan folyamatok választása, ahol nagyobb a siker valószínűsége: ahol létező üzleti igény van, sok a probléma és panasz, de nem túl komplex folyamatrendszerről van szó (ennek is eljön még az ideje). De legalábbis egy projektterv során a szakaszolásnál, vagy pilot projekt esetén érdemes ilyen jól megfogható, politikailag nem érzékeny területet választani. Ha üzleti probléma megoldásáról van szó, akkor persze a lehetséges támogatói kör is gyorsabban, könnyebben azonosítható, ill. megnyerhető az ügynek.

Folyamatfejlesztés: az érintettek számbavétele

Szinte már közhelynek tűnik, de egy folyamatfejlesztési projekt kiindulási feltétele az erős vezetői támogatás megszerzése. Nem csak az erőforrások biztosítása miatt (bár ez sem mellékes), hanem a fejlesztések szervezeten belüli elfogadása miatt.

Meg kell jegyezni, hogy az sem mellékes, ki hajtja végre a szervezeten belül ezt a feladatot. Nem biztos, hogy ez az illető túl népszerű lesz a kollégák körében, és sikertelenség esetén még az állása is veszélybe kerülhet. Nem biztos, hogy olyan sokan akarják magukénak tudni ezt a projektet, és így a vezetés a saját fejére húzhatja az egész projekt irányítását (illetve delegálja egy nem túl lelkes dolgozónak). Ez persze megint csak egyenes út a kudarchoz. Éppen ezért az elkötelezett vezetők mellett kell egy elkötelezett végrehajtó is.

Egy hitelezési kérdésekkel foglalkozó cég esetében láthattuk, hogy a BPR tevékenység a dolgozók fejében csak a meglévő gyakorlat dokumentálását jelentette, illetve annak legitimációját, amit csinálnak. Ez természetesen nem BPR. Nem is folyamatszervezés (BPM, mint menedzsment). Inkább folyamatmodellezés, ha már valami címke kell rá. És a belső akarat hiánya miatt inkább visszafelé sült el az egész dolog: rossz gyakorlatokat rögzítettek, egyéni ambíciókat, informális hatásköröket betonoztak be. Ebben az esetben hiányzott mind a vezetői, mind a dolgozói támogatása a folyamatfejlesztésnek, és persze felmerül a kérdés: akkor miért vágtak bele?

A Magna Powertrain (egy autóipari beszállító) egyik gyárának esete pont az ellenkezőjét mutatja: nem csak, hogy megvolt a vezetőség aktív támogatása, de megtalálták azt az embert is, aki az egész projekt gazdája lehetett: érdekes módon a folyamatfejlesztési projektben nem is volt aktív formális szerepe, csak éppen mindig ő lökte tovább a projektet, egyeztetett minden részleggel, bent ült minden fontosabb megbeszélésen, közvetített a projektvezető(k) és a tanácsadók között, azaz kézben tartotta az eseményeket. Kevés helyen lehet találni ilyen lelkes és elkötelezett embert a feladat végrehajtására. (A projekt egyébként sikerrel zárult.)

A folyamatfejlesztés sikeressége

A folyamatszervezés, -fejlesztés, -újraszervezés, -modellezés, -menedzsment napjaink egyik olyan területe, mely iránt újra megnőtt az érdeklődés. Elmúlott már a BPR korszak utáni nagy kiábrándultság, de hasonló megközelítéseknek mindig nagy divatja van. Gondoljuk a Lean menedzsment, Six Sigma megközelítésekre, vagy pedig az ITIL vagy SPICE folyamat alapú érettségi modelljeire.

Azt is láthatjuk, hogy az útkeresés közben az üzleti folyamatszervezés és fejlesztés a hatékonyságjavításnak egyik feltételévé vált. Tételezzük fel, hogy egy vállalat sikeresen BPR-on (üzleti folyamat újraszervezésen) esett túl, és az új folyamatok hatékonyak, megfelelnek a vállalat igényeinek.

Mi a helyzet 5 év múlva (bár lehetne kisebb időtávot is mondani)? Megváltozott az üzleti környezet, megváltoztak az ügyféligények, megváltozott talán még a vezetés is. A korábban kialakított folyamatok vajon hogyan viszonyulnak ehhez a helyzethez?

A működési kockázati terület áttekintése a pénzügyi szektorban

A blog-ban korábban több bejegyzés is megjelent a működési kockázati területek értelmezésével kapcsolatban. A mostani bejegyzés mellett egy prezentáció is található, melyben a teljes működési kockázatmenedzsment terület áttekintése is megtörténik (az előadás a Corvinno Technology Transfer Center azonos témájú workshop-ján hangzott el).

Több kockázat esetében értelmezhető az a jelenség, mikor nagyobb kockázatvállalással nagyobb hozamot, eredményt, nagyobb megtérülést lehet elérni. A hozam így függ a szervezetek, vagy egyének kockázatvállalási hajlandóságától. Általában a kockázatosabb befektetésektől nagyobb hozamot várhatunk el, de magasak a kockázatok is, tehát azzal is számolni kell, hogy akár nagymértékű veszteség történik.