A költségcsökkentésnek hosszú távú mellékhatása lehet az üzleti teljesítményre, ha a szervezetek figyelmen kívül hagyják a jövőbeli igényeiket. A különösen veszélyeztetett területek közé tartozik az informatika és az innováció, valamint természetesen maguk a dolgozók is a szervezet bármely részén. De hogyan hat a költségcsökkentés ezekre a területekre, és mit tehetnek a szervezetek, hogy megőrizzék versenyképességüket?
Megérteni az informatika szerepét: Az informatika területe a legtöbb vállalatnál az elsők között van, ha a költségek csökkentéséről van szó. Az informatika költségeit működési és fejlesztési költségekre oszthatjuk. Ha a működési költségekhez nyúlunk, akkor a működési minőség igen hamar csökkenni fog, míg ha a fejlesztési költségeket vonjuk el, akkor a jövőbeli üzleti lehetőség támogatására nem lesz lehetőség. Ahhoz, hogy a költségcsökkentést (már ha kell) megfelelően hajtsuk végre, szükséges az üzleti és informatikai oldal igen szoros együttműködése. Ennek keretében meg kell határozni a fejlesztési prioritásokat, illetve üzleti elvárásokat, célokat. A döntéseket ebben a kérdésben segíthetik az üzleti megvalósíthatósági elemzések (még az informatika területén is).
Ugyanakkor érdemes meggondolni, hogy sokszor egy jó informatikai befektetés több hasznot teremthet, mint amennyit a költségcsökkenéssel nyernénk.
De mindezek érdekében – ahol még nem kezdtek bele – ideje lehet az informatikai hatékonysági projekteknek, folyamatfejlesztésnek, szabályozásnak, illetve az iparági legjobb gyakorlatok felhasználásának. Ha még nincsenek átlátható informatikai folyamatok, akkor az ITIL módszertan (v2 vagy v3) alapján elindulva most ideje lehet kialakítani, vagy éppen a kockázatokat a CobIT alapján mérsékelni.
Természetesen elsősorban az informatikában van nagy szerepe az üzemeltetési döntéseknek (kiszervezés, visszaszervezés, belső szolgáltatóközpont kialakítása, stb.). Ne várjunk ugyanakkor az ilyen döntésektől gyors eredményt, és ne mindezek miatt ne erőltessük a gyors váltásokat, anélkül, hogy azokat előtte jól átgondolnánk és elemeznénk. Sőt, míg az informatikai költségcsökkentések hatása akár már a következő hónapban, addig a fejlesztések hatása inkább csak a projektzárást követő 6-18 hónapban jelenik meg.
Tehetséges emberek és innováció: Ahogy Kim Warren, egy stratégiai guru is látja, a szervezetek igen értékes erőforrásoktól eshetnek el dolgozóik elbocsájtásával, és ezzel veszélyeztetik az eddig felgyülemlett szervezeti tudást és szakértelmet. Ez persze nem jelenti azt, hogy nem szabad kirúgni embereket, de ezt tudatosan, átgondoltan, nem feltétlenül csak a költségcsökkentés szempontjai figyelembe véve kell megtenni. Sokkal többet számít, hogy az adott emberek milyen tudással, képességekkel és potenciállal rendelkeznek, és ezek mennyire illeszkednek a szervezeti elvárásokhoz. Az egyszerű matematika, miszerint rúgjuk ki a dolgozók 10%-át, nem vezet sehova.
Hasonlóképpen a kutatás-fejlesztési költségvetés csökkentése hamar megjelenik a termék és szolgáltatásfejlesztési tevékenység lelassulásában (vagy a minőség csökkenésében), így a válság után komoly versenyhátrány érheti a vállalatokat.
„Olyan befektetések hatása, mint pl. a termékfejlesztés, információs vagy termelési technológiák, legtöbbször csak akkor fog jelentkezni, amikor a válságnak már vége. Ha a szervezetek felfüggesztik ezeket a projekteket, akkor azt kockáztatják, hogy üzleti lehetőségektől esnek el a válság elmúltával. Ráadásul ezen befektetések igényelt költsége – köszönhetően a túlkínálatnak – folyamatosan csökken. [...] Egy válság hasonlóan jó lehetőség az emberi erőforrások fejlesztésére is: [...] a jó szakembereket könnyebben, olcsóbban lehet megszerezni.” (Seize Advantage in a Downturn, by David Rhodes and Daniel Stelter)
A szervezetek ugyanakkor küzdenek azzal a problémával, hogy a sok ígéretesnek tűnő projektnek csak igen kis részét képes finanszírozni, miközben a külső finanszírozás egyre drágábbá és kockázatosabbá vált. Az ilyen döntések nem nélkülözhetik az igen megalapozott üzleti megvalósíthatósági elemzéseket (business case), de figyelembe kell venni az adott szervezet fejlesztési portfóliójára vonatkozó stratégiát is. A tudatos portfóliómenedzsment biztosítja, hogy a szervezet ne mondjon le egyetlen fontos területéről sem, csak azért, mert rövid távon nem tűnik nagyon jövedelmezőnek.
Így például egy informatikai infrastruktúrafejlesztés nem ígér túl nagy megtérülést (sőt!), de a fejlesztések elhalasztása már akár középtávon is jelentős visszaesést jelenthet a hatékonyságban, vagy használhatóságban.
Miközben itt néha a válság túlreagálásáról írok, egy vitaindító cikkében Andrew Campbell és Stuart Sinclair épp arra figyelmezteti a vállalatokat, hogy ne becsüljék le a válság hatásait, mint ahogy tették a sokkal enyhébb esetekben 1990-ben, 1997-ben vagy 2001-ben (amúgy ki emlékszik még ezekre?). A tanács a következő: „ne gondolja senki sem, hogy radikális változtatás nélkül a normális működés egyszer magától visszaáll“. Ezek alapján is csak ismételni lehet: tekintsük a válságot lehetőségnek arra, hogy olyan területekhez is hozzányúlunk, melyekhez eddig nem akartunk, vagy olyan projekteket indítunk, melyeket eddig halogattunk.
Az egyetlen lehetőség a változtatások kikényszerítése. A szervezetek vezetőinek meg kell teremteniük a sürgősség érzetét a szervezeten belül is, ráirányítva a figyelmet a hitel/pénzügyi/gazdasági válság hatásaira, és azok kezelésére.
