2009 tavaszán az ITSMf Magyarországi tagszervezetének támogatásával (egyetemi sapkában) végeztünk egy kutatást, mely mintegy gyorsjelentés jelleggel vizsgálta a hazai, informatikát intenzíven és tudatosan használó szervezetek informatikai menedzsment gyakorlatát. A kutatás során vizsgáltuk az informatika megítélését, innovatív jellegét, IT stratégia meglétét, az alkalmazásportfolió összetételét, az alkalmazott ITSM folyamatokat, illetve külön érdekességnek bizonyult az informatikai költségvetés alakulása, valamint az aktuális válságra adott reakciók.
Mindezen eredményekből egy kivonatot (illetve két kivonatot) a CONFENIS 2009 konferencián adtam elő, és a folytatásban mindkettő megtekinthető (sajnos csak angolul, a magyar változat még 1-2 hétig várat magára). Tovább ehhez a bejegyzéshez »
Az informatikai költségvetés relatív, vagy abszolút nagy mértéke miatt, már szinte evidenciaként említhető, hogy a válság hatására a szervezetek előszeretettel fordultak az informatikai terület költségcsökkentése felé. Több felmérés is arra mutat rá, hogy a vállalatok jelentős részénél már érvényesítették a költségcsökkentést.
A Forrester Research elemzése szerint már 2008 Q2-ben a vizsgált vállalatok (258 global 2000 vállalat; Észak Amerika és Európa) 46%-a arról számolt be, hogy vissza kellett fogni az informatikai költségvetését. Hasonló eredményekről számol be az Accenture elemzése, mely szintén 2008-as adatok alapján a vállalatok több, mint 50% esetében számol be költsécsökkentési kényszerről. Ráadásul több vállalat esetében ez a költsécsökkentés meghaladhatja akár a 20%-ot is.
Az Harris és társainak elemzése szerint az informatikai vezetők már az ezredforduló óta küzdenek a költségcsökkentés feladatával: a túltervezett költségvetésekből még könnyebb volt a költségeket csökkenteni, és majd évtizednyi tudatos költsécsökkentés és kézben tartott költségvetés után egyre kevesebb lehetősége van a döntéshozóknak. Természetesen a technológiai és módszertani fejlődés mindig kínál újabb megoldásokat, de sok esetben ezekkel már nem érhető el tartós, vagy szignifikáns eredmény. A kérdés az, hogy ilyen körülmények között mennyi és milyen mozgástere marad az informatikai döntéshozóknak?
Az Accenture elemzése szerint 1 éve alatt a következő ütemezésben tartós költségcsökkentés érhető el.
Minimalizálás (Q1):
IT költségek feltárása
Szükségtelen IT költségek feltárása és megszüntetése (nem kihasznált rendszerek, szükségtelen, vagy rossz megtérülésű fejlesztések)
Beszállítói szerződések újratárgyalása
Projektek felfüggesztése
Optimalizálás (Q2):
Infrastruktúra konszolidáció (adatközpontok, szerver konszolidáció, szervervirtualizáció, stb.)
Hatékonysági infrastruktúra cserék
A hatékonyabb infrastruktúra üzemeltetése is olcsóbb
Rugalmasabbá válik az informatika, hiszen kevesebb eszközzel kell foglalkozni.
A bejegyzés megjelenésével egy időben tartom előadásomat a folyamat alapú kockázatkezelés, kiemelten a működési kockázatok kezelésének lehetőségeiről a BACEE és az ISACA közös rendezésű “Conference on Operational Risk in the Financial Sector 2009” rendezvényén.
Előadásomban bemutatom a kockázatok tudatos azonosítását lehetővé tevő folyamat alapú felmérést, és bemutatom, hogy a kockázatok kezelésének egyik módja lehet a folyamatok átszervezése, fejlesztése, és így a kockázatok proaktív megszüntetése.
Az alábbiakban az informatikai költségek, és költségcsökkentési lehetőségek fejlesztési költségekhez kapcsolódó lehetőségeit elemezzük, mely túlmutat az informatika üzemeltetési költségein.
Fejlesztési költségek, innováció:
Alapvetően új informatikai szolgáltatások kifejlesztésének és üzembe állításának költségei. A fejlesztések tipikusan projektfeladatként jelennek meg, azaz meghatározott idő és erőforráskeret felhasználásával kell elérni a meghatározott célokat. Sajnos az informatikai projektek sikeressége és hatékonysága minden iparágban problémát okoz (határidő túllépés, költségvetés túllépés), ezért ezen a területen jelentős megtakarításokat lehet elérni. Sajnos erőforráshiányos időkben fennáll a veszély, hogy éppen a fejlesztési területektől vonják el az erőforrásokat, és ezáltal statikus állapotban tartják mind az üzleti, mind az informatikai képességét egy vállalatnak. Tovább ehhez a bejegyzéshez »
Az informatikai költségvetés iparágtól függően az árbevétel 3-5%-a körül változik, de igen jelentős szórást mutat országonként, iparáganként és vállalatonként is (pl. a gyógyszeriparban ez az arány 3,61%, 2008-ban az átlagos amerikai működési IT költségvetés 1,5% volt). Alapvetően a kiemelkedően innovatív vállalatok esetében ez az arány elérheti, sőt meghaladhatja az árbevétel 10%-át is, míg a konzervatívabb megközelítést követő vállalatok esetében az az arány csupán 0,5-1%. Sokszor tapasztalható ugyanakkor, hogy egy adott vállalat megállapított informatikai költségvetésénél többet (akár az IT költségvetés 2-3 szorosát) költ informatikai célokra, mégpedig azáltal, hogy az üzleti egységek is finanszírozzák saját informatikai céljaikat (eszközeiket, fejlesztéseiket, vagy külső informatikai szolgáltatásokat vesznek igénybe).
Napjainkban igen erős a nyomás az informatikai funkciókon, hogy csökkentse költségeit, és alacsonyabb informatikai költségvetésből gazdálkodva nyújtsa a megszokott szolgáltatásokat. Miből is áll össze egy informatikai funkció költségszerkezete, milyen területeken lehet ezen költségeken spórolni? A következőkben a főbb informatikai költségelemeket, és az azokhoz kapcsolódó megtakarítási, optimalizálási lehetőségeket vizsgáljuk:
Üzemeltetési költségek
A meglévő rendszerekhez, infrastruktúrákhoz, azaz a szolgáltatások nyújtásához kapcsolódó költségek: emberi költségek, licenszdíjak, áramköltség, helységbérlet, kellékanyagok (pl. nyomtatótoner), biztonsági berendezések, stb. Tovább ehhez a bejegyzéshez »
Sajnos mostanában olyanok vagyunk, mint a tengerészek, akiknek mindenről ugyanaz jut eszükbe. Úgy tűnik, hogy a válság súlyosbodásával minden téma, így az informatika szerepéről való elmélkedés is előbb utóbb a válság hatásainak elemzésébe torkollik. A kezembe került egy írás az informatikai lehetőségeiről melynek olvasása közben folyamatosan azon gondolkodtam, hogy a válság közepette ezen megfontolások használhatóak-e még?
Az egyes üzleti egységek eltérő informatikai támogatási igénnyel rendelkeznek, ezért az informatikai szolgáltatások egységesítésével az IT innovatív képessége elveszhet. Ennek elkerülése érdekében érdemes vizsgálni, hogy az egyes szerezeti egységek, üzleti területek számára milyen támogatás jelent hozzáadott értéket:
Költségcsökkentés: tipikusan a nagy tranzakciófeldolgozási igénnyel rendelkező tevékenységek, így a back-office területek esetében alkalmazható megoldások, melyek lényege a méretgazdaságosság biztosítása. Ilyen megoldások az integrált vállalatirányítási rendszerek, egységes informatikai beszerzések kezelése, üzleti folyamatmenedzsment szolgáltatások.
Átfutási idő csökkentése, vagy a minőség növelése: Nem alkalmazhatóak az egységes megoldások, az informatikai beruházásokat az alapján kell megítélni, hogy mennyiben járulnak hozzá az üzlet támogatásához.
IT által támogatott üzleti innováció: érdemes a többi informatikai funkciótól elkülönítve kezelni, sőt a legtöbb esetben az üzleti funkcióktól is elválasztani, hiszen ezek magas kockázatú, alacsony sikerrátájú területek, míg az üzleti célkijelölések ezt nem támogatják. Ráadásul míg informatikai hatékonyságra a cégek többsége képes, addig az informatikában rejlő innovatív képesség kiaknázására már kevesebb figyelmet fordítanak (ld. még az informatika innovatív szerepéről írt összefoglalót)
A költségcsökkentésnek hosszú távú mellékhatása lehet az üzleti teljesítményre, ha a szervezetek figyelmen kívül hagyják a jövőbeli igényeiket. A különösen veszélyeztetett területek közé tartozik az informatika és az innováció, valamint természetesen maguk a dolgozók is a szervezet bármely részén. De hogyan hat a költségcsökkentés ezekre a területekre, és mit tehetnek a szervezetek, hogy megőrizzék versenyképességüket?
Megérteni az informatika szerepét: Az informatika területe a legtöbb vállalatnál az elsők között van, ha a költségek csökkentéséről van szó. Az informatika költségeit működési és fejlesztési költségekre oszthatjuk. Ha a működési költségekhez nyúlunk, akkor a működési minőség igen hamar csökkenni fog, míg ha a fejlesztési költségeket vonjuk el, akkor a jövőbeli üzleti lehetőség támogatására nem lesz lehetőség. Ahhoz, hogy a költségcsökkentést (már ha kell) megfelelően hajtsuk végre, szükséges az üzleti és informatikai oldal igen szoros együttműködése. Ennek keretében meg kell határozni a fejlesztési prioritásokat, illetve üzleti elvárásokat, célokat. A döntéseket ebben a kérdésben segíthetik az üzleti megvalósíthatósági elemzések (még az informatika területén is).
Ugyanakkor érdemes meggondolni, hogy sokszor egy jó informatikai befektetés több hasznot teremthet, mint amennyit a költségcsökkenéssel nyernénk.
Ahogy az egykor pénzügyi válságként indult jelenség világméretűvé vált, úgy váltak egyre idegesebbek, sőt ijedtek a vállalatok. A piacon rengeteg pánikreakciót, túlreagálást, bizalmatlanságot tapasztalhatunk, melyek csak egyre súlyosbítják a helyzetet. A legtöbb szervezet csodafegyverként a költségcsökkentést helyezi válságkezelési stratégiája középpontjába, miközben leállnak a korábban indított fejlesztések, illetve a munkaerőfelvétel. A kérdés csak az, hogy ez a megközelítés meghozza-e az elvárt eredményt, és milyen állapotban érik meg a szervezetek a válság végét.
A belső fejlesztések leállítása, a szervezeti stratégiák megvalósításában tett halasztások nem teszik lehetővé, hogy a szervezetek növeljék hatékonyságukat. Miközben a világ folyamatosan változik, addig fennáll a veszély, hogy ezen szervezeteknek a válság végére már nem lesz válaszuk a megújuló kihívásokra. Természetesen ilyen a válság kihívásai közepette a szervezeteknek alaposan meg kell gondolniuk, hogy a rendelkezésre álló anyagi erőforrásaikat hova fektetik, ugyanakkor érdemes mind a rövid-, mind hosszútávú célokat egyaránt figyelembe venni.
A válság által okozott kényszer ugyanakkor egy olyan lehetőség is, mely nem csak megengedi, hanem egyenesen megköveteli a szervezetektől, hogy átgondolják jelenlegi működésüket. Vajon mindent tökéletesen csinálunk? Milyen pontokon lehetne javítani, fejleszteni? Hol vannak szűk keresztmetszeteink? Erőforrásainkat megfelelően használjuk?
Nagy kihívást jelent a kockázatkezeléssel foglalkozók számára, amikor saját tevékenységük kockázatait kell feltárni. A továbbiakban a főbb kockázatkezelési kockázatok kerülnek bemutatásra.
Kockázatok rossz felmérése: A kockázatmenedzsment alapvető kockázatát jelenti, amikor a kockázatokat felmérők túl-, vagy alulértékelnek bizonyos kockázatokat, vagy akár teljesen figyelmen kívül hagyják azokat. A kockázatértékelés sokszor a múltbéli és személyes tapasztalatokra épít, de ezen tapasztalatok nem képesek előrejelezni az újabb kockázatokat. Tovább ehhez a bejegyzéshez »
"Mindennapi kockázataink" címmel jelent meg a szerző cikke a Harvard Business Review magyar kiadásában, a működési kockázatok felméréséről és kezeléséről.
Fehér Péter
Közgazdász, a Corvinno Technology Transfer Center vezető tanácsadója, partnere, a Budapesti Corvinus Egyetem adjunktusa.
Contact: pfeher(kukac)corvinno.com
Írta: Fehér Péter 
Írta: Fehér Péter 
Írta: Fehér Péter 
